Mitarbeiter in agilen Unternehmen

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„Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Dieses, dem griechischen Philosophen Heraklit zugeschriebene, Zitat ist in seinem Kern heute wohl aktueller denn je. Das gilt auch und gerade mit Blick auf die Wirtschaft. Unternehmen müssen mit der hohen Dynamik des technologischen Fortschritts mithalten, Antworten auf immer kürzere Innovationszyklen finden und nicht zuletzt auch den sich immer wieder ändernden rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen Rechnung tragen. Gefragt sind an dieser Stelle Wachsamkeit, Schnelligkeit und Flexibilität. Und genau hier setzt das Konzept vom agilen Unternehmen an, dessen Grundgedanken ihren Ursprung in iterativen Projetmanagementmodellen der Softwareentwicklung haben.

Wandlungsfähigkeit in dynamischen Zeiten

Agilität bedeutet in diesem Zusammenhang zunächst einmal nichts anderes, als dass Unternehmen in der Lage sind, sich auch bei einer hohen Umfelddynamik und Unsicherheit jederzeit an veränderte Bedingungen anzupassen. Basis dessen sind vor allem flexible Strukturen mit interdisziplinär zusammengesetzten Teams, die weitestgehend selbstorganisiert, mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung arbeiten. Das heißt, die Weiterentwicklung eines Unternehmens in Richtung einer größeren Agilität  ist immer mit strukturellen und prozessualen Anpassungen, in der Regel  auch mit grundlegenden kulturellen Veränderungen verbunden. Mit dem bloßen Abbau von Hierarchien ist deshalb noch nicht viel gewonnen, das Personal muss bei solch substanziellen Prozessen immer frühzeitig mit ins Boot geholt werden. Der unternehmerische Wandel gehört moderiert und kommuniziert, denn eine weitgehende Neugestaltung der Zusammenarbeit ist auch mit spezifischen Rollenerwartungen in Richtung Mitarbeiter und Führungskräfte verbunden. Ob ein agiles Unternehmensmodell letztlich erfolgreich etabliert werden kann, hängt deshalb ganz entscheidend davon ab, ob es dem Personalmanagement gelingt, dafür die richtigen Grundlagen zu schaffen.

Agile Unternehmen brauchen agile Mitarbeiter

Agilität im Unternehmen erfordert Personal, das sich mit der spezifischen Form der Zusammenarbeit identifiziert und diese erst mit Leben füllt. Der agile Mitarbeiter hat Spaß daran, interdisziplinär und in engem Austausch mit Kollegen zusammenzuarbeiten, er braucht dabei keine enge Führung und ist motiviert eigenverantwortlich und selbstbestimmt zu arbeiten. Er bringt sich gerne ein, ist interessiert, neugierig und schätzt die kreativen Entfaltungsmöglichkeiten von flexiblen Netzwerken. Er versprüht Unternehmergeist. Sicher, ein Ideal – aber HR ist angehalten, Mitarbeiter in diese Richtung zu entwickeln. Bei der Neubesetzung von Stellen sind es gleichzeitig genau diese Attribute, die neben fachlichen Qualifikationen eine entscheidende Rolle spielen sollten. Kandidaten, für die Sicherheit, feste Strukturen und Routinen wichtig sind, dürften für Unternehmen, die sich Agilität auf die Fahnen geschrieben haben, nicht unbedingt die Idealbesetzung sein.

Führung muss loslassen können

In gleichem Maße gilt das aber auch für Führungskräfte, die ein hierarchisch geprägtes, auf disziplinarischer Macht und formalisierten Prozessen beruhendes Verständnis von Führung haben. Denn wenn Agilität eines sicher nicht braucht, dann sind das eine enge Reglementierung und Standardisierung. Ganz im Gegenteil. Führungskräfte in agilen Unternehmen müssen ein Stück weit loslassen können, um Mitarbeitern und Teams den notwendigen Freiraum für die zeitnahe Erarbeitung kreativer Lösungsansätze zu gewähren. Sie sollten sie dazu ermutigen, Verantwortung zu übernehmen und initiativ zu werden – im Übrigen auch dann, wenn eine spärliche Informationslage eine detaillierte Risikoanalyse einmal unmöglich macht und das Fehlerrisiko erhöht. Dieses „Empowerment“ der Mitarbeiter, das heißt, das Übertragen von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen ist eines der zentralen Elemente agiler Organisationen.

Führungskräfte sind damit Schlüsselfiguren bei der Frage, ob aus der Vision vom agilen Unternehmen auch tatsächlich gelebte Realität wird. Denn sie haben entscheidenden Einfluss darauf, ob die Möglichkeiten und Chancen flexibler Strukturen in der Konsequenz auch genutzt werden.

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Der Nerd hat es schwer – Soft Skills sind gefragt

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Wenn es im beruflichen Kontext um soziale Kompetenzen oder Soft Skills geht, denken viele wohl immer noch zuerst an Lehrer, Sozialpädagogen oder Menschen in Pflegeberufen, vielleicht ja auch noch an Führungskräfte der mittleren Managementebene. Maschinenbauer oder IT`ler stehen in diesem Fall nicht wirklich an der Spitze der Rankingliste. Dass man ihnen entsprechende Fähigkeiten nicht ganz so selbstverständlich zuschreibt, mag daran liegen, dass das Stereotyp vom vereinsamten Nerd doch noch weit verbreitet ist.

Und selbst wenn es ihn noch gibt, den verschrobenen, in Zahlen und Algorithmen versunkenen Tüftler, der im Elfenbeinturm seines Spezialfachs komplexe Lösungen entwickelt – in der beruflichen Praxis dürfte er es schwer haben. Denn in einer hochgradig arbeitsteiligen, vernetzten Wirtschaft haben bestimmte Schlüsselqualifikationen berufsfeldübergreifend ganz einfach eine hohe Relevanz.

Fachwissen ist nicht alles

Ein Beispiel: Der Ingenieur ist eben nicht nur Konstrukteur und Entwickler, sondern in der Regel Mitglied eines mehrköpfigen Projektteams, das auf Austausch angewiesen ist. Hat er eine Leitungsfunktion inne, muss er auch delegieren, organisieren, moderieren und motivieren. Kurzum, er trägt Verantwortung für Ergebnisse und für das Funktionieren einer unter Umständen sehr heterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppe. Die Chemie untereinander muss stimmen, damit unter dem Strich die passenden Lösungen erarbeitet werden können. Fachwissen alleine hilft an dieser Stelle nicht weiter. Auch Informatiker, die oftmals in einer Schnittstellenfunktion zwischen Fachbereich und Technik tätig sind, müssen heute mehr mitbringen als ihre reine IT-Expertise. Wer als Consultant, Softwareentwickler oder im Anwendungssupport nicht in der Lage ist, sich in Problemlagen und in seinen Gegenüber hinein zu versetzen, wer nicht genau zuhören, erklären und die richtigen Fragen stellen kann, bekommt früher oder später ein Problem. Empathie, Team- und Kommunikationsfähigkeit sind hier wesentlich für die gemeinsame Zielerreichung. Grundlegende Voraussetzung ist aber auch die entsprechende Bereitschaft zur Kommunikation. Eigenbrötlertum im stillen Kämmerlein ist definitiv out.

Schlüsselqualifikationen sind gefragt

Dass Fachwissen alleine für einen erfolgreichen Start ins Berufsleben nicht ausreichend ist, haben seinerzeit die Väter der Bologna-Reform erkannt, als sie sich unter anderem darauf verständigten, die Studiengänge zukünftig stärker an der Beschäftigungsfähigkeit am Arbeitsmarkt auszurichten. Hier geht es nämlich auch um genau die überfachlichen Qualifikationsmomente, die gemeinhin als soziale Kompetenzen beziehungsweise Soft Skills bezeichnet werden. Unterdessen finden sich an vielen Hochschulen und Lehrstühlen auch Angebote, die an diesem Punkt ansetzen. So bietet etwa die Hochschule Trier Rhetorikseminare für Informatiker an, die auf die berufliche Praxis, aber auch auf Bewerbungsgespräche der angehenden Absolventen vorbereiten sollen. An der Hochschule Worms gibt es seit 2007 sogar die einzige Professur für Schlüsselqualifikationen. Und wer Frau Professor (Heinemann) schon einmal erlebt hat, kann sich vorstellen, dass ihre Seminare bei den studierenden Techies durchaus bleibenden Eindruck hinterlassen.

Persönlichkeitsbildung und Erfahrungen

Aber ganz gleich auf welchem Wege sich angehende Absolventen unterschiedlicher Fachrichtungen fortbilden, wichtig ist, dass sie die Studien- und Ausbildungszeit nicht nur zur fachlichen Qualifikation, sondern auch zur Persönlichkeitsbildung nutzen. Frühzeitige und möglichst umfangreiche Praxiserfahrungen sind hier als Baustein sicherlich von ganz entscheidender Bedeutung. Sie schulen in der Projektarbeit, sensibilisieren für die nicht fachbezogenen Anforderungen des späteren Arbeitsumfeldes und bieten jungen Nachwuchskräften auch die Möglichkeit, sich und ihre zukünftige Berufsrolle noch einmal zu reflektieren, bevor es dann wirklich „ernst“ wird. Grundlegende soziale Fertigkeiten lassen sich aber auch in Bereichen weiterentwickeln, die nicht zwangsläufig den unmittelbaren Bezug zum späteren Berufsfeld haben, z.B. im Rahmen von ehrenamtlichen Engagements oder über Aktivitäten im Freizeitbereich.

Für den Personaler ist die Beurteilung der fachlichen Qualifikation eines Bewerbers vergleichsweise einfach. Prüfungsergebnisse, Abschlusszeugnisse und Diplome sprechen hier in der Regel eine recht deutliche Sprache. Bei der Beurteilung der Soft Skills sieht das schon ein Stück weit anders aus. Dokumentierte Praxiserfahrungen, Arbeitszeugnisse und nicht berufsbezogene biografische Informationen sind hier zwar gute Anhaltspunkte, letztlich entscheidend ist aber der Eindruck, den ein Kandidat im persönlichen Gespräch oder auch im Rahmen eines Assessment Centers macht.

Bankenbranche – Fintechs machen den Großen Beine

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Gemessen in IT-Innovationszyklen ist es schon eine halbe Ewigkeit her. Viele erinnern sich aber noch an die Zeiten, als das Internet laufen lernte und Start-ups wie Pilze aus dem Boden schossen, getrieben von der Aussicht auf Millionenumsätze und dem Traum vom Going Public. Seitdem ist die Digitalisierung unserer Welt Jahr für Jahr mit Riesenschritten vorangegangen. Legendär sind Beispiele von Unternehmen wie Amazon oder Google, die mit ihren Geschäftsmodellen ganze Branchen auf den Kopf gestellt haben.

Platzhirsche bekommen Konkurrenz

Ähnlich weitreichende Veränderungen zeichnen sich seit geraumer Zeit auch im Banken- bzw. Finanzsektor ab. Denn etablierte Institute werden getrieben von Start-ups, die sich in Geschäftsfeldern betätigen, welche bislang Banken der klassischen Ausprägung vorbehalten waren. Und sie schicken sich an, den bisherigen Platzhirschen ernsthaft Konkurrenz zu machen. Inzwischen bieten weltweit Tausende noch junge Unternehmen Dienstleistungen und neue technologische Lösungen für die Finanzbranche an – viele von ihnen in den Anwendungsfeldern Zahlungsabwicklung (z.B. PayPal), Anlage (z.B. die Social Trading-Plattformen wie eToro) und Finanzierung (z.B. Peer-to-Peer-Lending-Plattformen wie auxmoney). Der große Vorteil der neuen Player im Bankengeschäft liegt darin, dass sie den großen Häusern bei der Entwicklung innovativer technischer Anwendungen in Sachen Flexibilität, Kreativität und Schnelligkeit ein Stück weit voraus sind.

Fintech boomt

Bill Gates dürfte sich jedenfalls ein Stück weit bestätigt sehen. Hatte der Microsoft-Gründer doch bereits vor über zwanzig Jahren mit der Aussage für Diskussionsstoff gesorgt, dass Banken doch eigentlich überflüssig seien. Wie auch immer, Fakt ist, der Markt für Finanztechnologie, kurz Fintech, boomt. Einer Studie der Beratungsgesellschaft Accenture zufolge, haben sich die Investitionen in diesem Bereich von knapp 2 Mrd. US-Dollar im Jahr 2010 auf 12,21 Mrd. US-Dollar in 2014 innerhalb von nur vier Jahren mehr als versechsfacht. Während der Großteil der Investitionen nach wie vor dem amerikanischen Markt zugutekommt, verzeichnet Europa unterdessen die höchsten Zuwachsraten – Ganz vorne mit dabei, sind Großbritannien und Irland mit der Finanzmetropole London, als dem europäischen Fintech-Zentrum. Deutschland hinkt mit einer Investitionssumme von 82 Millionen US-Dollar im Vergleich weit hinterher.

Digitalisierung erst am Anfang

Viele Experten gehen davon aus, dass die Digitalisierung des Finanzsektors gerade erst am Anfang steht. Absehbar haben die Banken in jedem Fall dort noch die Nase vorn, wo das Geschäft komplexer und von einer hohen Beratungsintensität geprägt ist – zum Beispiel bei der Unterstützung von Unternehmenskunden im Auslandsgeschäft, bei der Durchführung von Börsengängen oder auch bei der Betreuung von Großkonzernen. Die Fintechs spielen ihre Stärken bislang vor allem im Geschäft mit dem Privatkunden aus. Sie haben das Gespür dafür, wo standardisierte Prozesse effizienter abgewickelt werden können und verfügen über das entsprechende Know-how, um smarte, benutzerfreundliche Lösungen zu entwickeln.

Wollen die Banken an dieser Stelle nicht den Anschluss verpassen, müssen sie sich bewegen und Strategien entwickeln, um ihre Innovationsfähigkeit dauerhaft zu sichern – etwa durch die direkte Investition in Fintech-Startups. Zu diesem Zweck gründete die Commerzbank 2013 beispielsweise den Main Incubator und auch die Nord/LB ist Ende vergangenen Jahres auf den Fintech-Zug aufgesprungen. Gemeinsam mit Dieter von Holtzbrinck Ventures, einem führenden Frühphaseninvestor, startete die Landesbank ein Joint Venture zur Finanzierung von Fintech-Start-ups. Die Großen scheinen also doch erkannt zu haben, wohin die Reise geht.

Arbeitsmarkt Fintech

„Entwickelt sich die Branche tatsächlich mit einem ähnlich hohen Tempo weiter, wie in der jüngsten Vergangenheit, wird die adäquate Besetzung von Stellen zunehmend ein Problem werden“, glaubt Daniel Jajko, Standortmanager und Experte für den Finanztechnologie-Bereich bei people-to-business. Manch einer befürchtet in den nächsten drei Jahren schon einen massiven Nachwuchsmangel, der die Recruiting-Abteilungen vor große Herausforderungen stellen wird. Aus diesem Grund haben sich in Berlin bereits Fintech-Unternehmen zusammengeschlossen, um über ein gemeinsam aufgelegtes Stipendium Nachwuchskräfte zu akquirieren. Aus der anderen Perspektive betrachtet, bieten sich für IT-Experten mit einer gewissen Affinität zum Bankengeschäft perspektivisch hervorragende Beschäftigungsmöglichkeiten, sowohl bei Banken als auch auf Seiten von Fintechs. Letztere sind dann ja vielleicht auch für diejenigen eine Option, die bislang eher einen großen Bogen um den Bankensektor gemacht haben. Denn im Bankengeschäft sind heute nicht mehr nur Anzugträger tätig.

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Candidate Experience – von Banalitäten und Notwendigkeiten

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Die Eindrücke und Erfahrungen, die ein Bewerber im Rahmen eines Vorstellungsgesprächs gewinnt spielen als Entscheidungsgrundlage für oder gegen ein Unternehmen eine wesentliche Rolle. Das sagen neun von zehn Befragten im Rahmen der Studie „Bewerbungspraxis 2015“. Rund 60 Prozent der insgesamt 7.000 Studienteilnehmer gaben zudem an, dass sie aufgrund der Erfahrungen während eines solchen Gesprächs schon einmal ein Jobangebot abgelehnt hätten.

Während diese Ergebnisse nicht wirklich überraschen, geben sie manch einem Personalverantwortlichen vielleicht Anlass, Recruiting und Bewerberauswahlprozesse noch einmal auf den Prüfstand zu stellen. Und das eine oder andere Unternehmen wird dabei möglicherweise erkennen, dass es etwas tun muss, um bei seinem Wunschkandidaten nicht gleich nach dem ersten Kennenlernen durchzufallen. Die Zeiten haben sich eben geändert. Wenn Fachkräfte zur Mangelware werden und die Demografie auch für die Zukunft keine Flut an qualifiziertem Nachwuchs verspricht, ist ein Umdenken angesagt. Der unmittelbare Kontakt zum stellenanbietenden Unternehmen sollte idealerweise zu einem rundum positiven Erlebnis für den umworbenen Kandidaten werden.

Sensibilisierung ist geboten

In Fachpublikationen, Blogs und Portalen ist diesbezüglich seit geraumer Zeit von der Candidate Experience die Rede. Allerdings, was im Kontext dieses Begriffs Erwähnung findet, ist teilweise an Banalität kaum noch zu übertreffen – etwa, dass man einen Kandidaten nicht stundenlang warten lässt oder man ihm am besten auch etwas zu trinken anbietet. Man sollte doch davon ausgehen, dass es sich hier um Selbstverständlichkeiten des sozialen Miteinanders handelt und nicht um notwendige Maßnahmen in Zeiten angespannter Personalmärkte. Bisweilen hilft eben auch das Besinnen auf die gute Kinderstube. Dennoch, den gesamten Komplex des Bewerberkontaktes hinsichtlich seiner Wirkung grundsätzlich zu prüfen, hat durchaus seine Berechtigung. Denn auf Märkten mit einem hohen Wettbewerbsdruck entscheiden unter Umständen auch die vermeintlichen Kleinigkeiten darüber, ob ein Angebot – nämlich das des Unternehmens – angenommen wird oder nicht. Allerdings sollten in diesem Rahmen nicht nur Personaler, sondern auch alle am Personalauswahlprozess involvierten Fachabteilungen noch einmal sensibilisiert werden.

Schlüsselfaktor Arbeitgeberattraktivität

Letztlich bleibt die Candidate Experience aber tatsächlich nur ein kleines, wenn auch das vielleicht letzte Mosaiksteinchen im Gesamtbild, das sich ein Jobkandidat von einem in Frage kommenden Arbeitgeber macht. Denn es ist natürlich davon auszugehen, dass er sich vorher umfangreich über das jeweilige Unternehmen informiert hat – im Netz, in Social Media, auf Bewertungsplattformen, bei Freunden. Wenn ein möglicher Arbeitgeber bis dahin nicht schon ausreichend attraktiv erscheint, wird es erst gar nicht zu einem näheren Kontakt im Rahmen des Recruitings, geschweige denn zu einem persönlichen Gespräch kommen. Insofern ist es aus Sicht von Unternehmen also lohnenswert den Bogen etwas weiter zu spannen, das heißt, sich intensiv und umfassend mit Fragen der Arbeitgeberattraktivität auseinanderzusetzen. Das Stichwort lautet hier: Employer Branding. Ein Thema nicht nur für Konzerne, sondern auch für mittelständische Unternehmen.

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Robot Recruiting

Robot Recruiting – Bewerberauswahl 2.0

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Na das hört sich doch eigentlich alles ganz gut an. Der Recruiter lehnt sich zurück, wartet darauf, dass sein System ihm eine Liste mit in Frage kommenden Kandidaten ausspuckt, und schnell ist der beste unter ihnen herausgesucht. Prima. Robot Recruiting heißt das Zauberwort. Und in den USA setzen unterdessen bereits die meisten großen Konzerne auf einen softwareunterstützten Bewerberauswahlprozess. Aber was taugt eine solches Verfahren wirklich? Macht es den Recruiter am Ende sogar überflüssig? Sicher nicht, denn bevor eine Analysesoftware ihren Dienst tun kann, müssen zunächst die Kriterien definiert werden, die die Software als Grundlage für eine Selektion braucht. Es geht um einen Katalog von erfolgsrelevanten biographischen bzw. persönlichen Merkmalen, an dem sich der mögliche Stelleninhaber in spe messen lassen muss – und hier ist der leibhaftige Personalfachmann gefragt. Ist diese Basis gelegt, müssen Bewerber nur noch ihre Unterlagen hochladen oder entsprechende Online-Formulare ausfüllen. Die Software analysiert alles nach vorgegebenen Algorithmen und filtert am Ende zuverlässig all jene Kandidaten heraus, die dem vorgegebenen Profil gerecht werden.

Was hier zählt, sind Fakten

Für ein Unternehmen liegen die Vorteile eines solchen Systems auf der Hand. Die Bewerberauswahl ist in diesem ersten Schritt hocheffizient – der Prozess entlastet den Recruiter, er spart Zeit und Kosten. Und sicher wird auch manch ein Bewerber aufatmen, wenn das Herumtüffteln an einem besonders gelungenen Seitenlayout entfällt oder das Grübeln über einen überzeugenden Einstieg in das Anschreiben keine Kopfschmerzen mehr bereitet. Was beim Robot Recruiting zählt, sind die Fakten. Rein subjektive Kriterien wie etwa das Aussehen eines Kandidaten spielen keine Rolle. Letzteres mag ja durchaus begrüßenswert sein, was aber grundsätzlich unberücksichtigt bleibt, ist die Persönlichkeit des Bewerbers – sein Charakter, seine Motivation, sein Spirit, seine Kreativität und nicht zuletzt auch seine sozialen Kompetenzen. Das sind Aspekte, die unter Umständen wichtiger sind, als das Erfüllen des einen oder anderen Formalkriteriums. So ist es also gut möglich, dass ein Topkandidat oder eine vielversprechende Nachwuchskraft durch das Raster fällt, weil es die Software nach einem Datenabgleich so will. Das müsste man dann wohl in Kauf nehmen. Alles hat seinen Preis.

Auf Expertise vertrauen

Robot Recruiting hat bei allen Effizienzvorteilen also durchaus seine Grenzen. Und spätestens auf einer zweiten Auswahlstufe ist die Expertise eines Recruiters in Fleisch und Blut ohnehin unverzichtbar. Denn nur er ist wirklich in der Lage, zwischen den Zeilen zu lesen oder im Zweifel im Rahmen eines persönlichen Interviews die tatsächliche Befähigung eines Kandidaten abschließend, unter Berücksichtigung aller relevanten Kriterien, zu beurteilen. Ob der Einsatz von Robot Recruiting wirklich Sinn macht, ist aber auch schlichtweg eine Frage der Unternehmensgröße. Denn einerseits lohnen sich Investitionen in ein solches System nur bei einem fortlaufend hohen Personalbedarf und einem entsprechenden Bewerbungsaufkommen. Andererseits müssen Unternehmen ja zunächst einmal in Erfahrung bringen, welche Kriterien denn überhaupt als erfolgsrelevant in ein Musterprofil einfließen sollen. Das setzt wiederum eine aussagekräftige Datenbasis voraus, über die ein kleineres mittelständisches Unternehmen gar nicht verfügen kann.

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IT-Freelancing: Auf der Suche nach der perfekten Besetzung

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In Deutschland arbeiten mittlerweile rund 100.000 Menschen als IT-Freelancer. Kaum ein Unternehmen, das bei großen IT-Projekten ohne ihre Unterstützung auskommt. Ihre Nachfrage steigt beständig – das flexible Beschäftigungsmodell und ihre passgenauen Skills machen Freelancer zu einem wichtigen Baustein der Personalstrategie. Das Spektrum im Unternehmen reicht dabei von punktuellen Aufgaben, die Spezialwissen erfordern, über den Ausgleich von Personalengpässen bis hin zu langfristigen Engagements in Projektleitungsfunktionen.

Die IT-Freiberufler-Studie der COMPUTERWOCHE 2015 bestätigt den langfristigen Trend. Immer mehr IT-Profis tauschen die Sicherheit des Angestelltendaseins gegen die Ungebundenheit eines Freiberuflers ein. Für Unternehmen sind sie ein probates Mittel der Wertschöpfung besonders im verschärften Wettbewerb. Ein entscheidender Vorteil hat sich mittlerweile herumgesprochen – der Freelancer ist im Vergleich zum Festangestellten produktiver. Da sie über eine größere Erfahrung im Starten neuer Projekte verfügen und an die immer wiederkehrenden Einarbeitungen gewöhnt sind, werden sie bereits nach einem Monat für ein Unternehmen produktiv. Bei Angestellten bedarf es einer Vorlaufzeit von durchschnittlich drei Monaten. Diesen Produktivitätsvorteil können Angestellte trotz ihres niedrigeren Monatsgehaltes rechnerisch frühestens nach neun Monaten ausgleichen.

Doch der Einsatz von Freelancern birgt für Unternehmen auch zahlreiche Risiken, besonders im sozialen Miteinander und im Umgang mit Wissen. Arbeitet der Freelancer in gemischten Teams zusammen mit Festangestellten muss er sich menschlich einfügen, um seine Potenziale zu entfalten. Eine weitere zentrale Herausforderung ist immer der Umgang mit internem und externem Wissen: Wie integriere ich das Know-how des Freelancers gewinnbringend? Wie verhindere ich den Abfluss von internem Wissen?

Passgenauigkeit gefragt

Fachliche und menschliche Passgenauigkeit ist das Gebot der Stunde. So verlassen sich über zwei Drittel aller Banken und Finanzinstitute in Deutschland auch bei der Vergabe von Projektaufträgen auf die Vermittlung von Personaldienstleistern, um Besetzungsprobleme und Risiken zu vermindern.

Diese Aufgabe verlangt vom Personaldienstleister ein hohes Maß an Professionalität und Engagement. Es geht nicht darum, dem Kunden möglichst viele Kandidatenprofile zu liefern und ihm dann die mühsame Auswahl zu überlassen. Entscheidende Zielsetzung des Personaldienstleisters sollte die perfekte Projektbesetzung sein – und das im Sinne des Unternehmens und des Freelancers.

Dazu ist es für den Personaldienstleister wichtig, sich kommunikativ optimal in beide Richtungen aufzustellen, um so die jeweiligen Anforderungen abzugleichen. Kenntnisse über die Branche und IT-Struktur des Unternehmens erleichtern ihm hierbei ebenso die Arbeit, wie der stets aktuelle Überblick über Leistungsprofile und Verfügungsdaten von Freelancern. Gerade Letzteres kann nur durch ein gut gepflegtes Freelancer-Netzwerk gewährleistet werden.

Um unrealistische Forderungen auf beiden Seiten zu vermeiden, benötigt der Personaldienstleister diplomatisches Geschick. Unternehmen müssen unter Umständen realisieren, dass nur bei wirtschaftlich wie inhaltlich interessanten Projektangeboten besonders gefragte Experten überhaupt gebunden werden können. Bei den Freelancern sind es häufig die verlangten Stundensätze, die nicht den angebotenen Skills und Verantwortungen in den Projekten entsprechen, oder die rechtlichen Rahmenbedingungen, die für „Reibung“ sorgen. Verträge kommen letztendlich nur dann zustande, wenn sich auf beiden Seiten ein „gutes Gefühl“ einstellt.

Das A und O in der Vermittlung von Freelancer bleibt der enge Kontakt und Austausch der Beteiligten, nur Kandidatenprofile in einer Datenbank zu hinterlegen, reicht heutzutage nicht mehr aus, dafür sind die spezifischen Anforderungen von Unternehmen und Freelancern zu komplex geworden.

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people to business - Stühle

people to business launcht neue Internetseite

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Die people to business GmbH präsentiert sich ihren Kunden, interessierten Bewerbern und Freelancern seit heute mit einem neuen Internetauftritt. Während die bewusst moderate Anpassung der grundlegenden Gestaltungselemente eine hohe Wiederkennbarkeit sicherstellt, gewährleistet die überarbeitete Seitenstruktur im Zusammenspiel mit neuen Funktionalitäten eine verbesserte Orientierung des Nutzers und einen schnelleren Zugriff auf die jeweils gesuchten Informationen. „Dieser Servicegedanke stand beim Relaunch unserer Seite im Fokus“, so Geschäftsführer Olav Lippmann, der mit der Implementierung eines neuen CMS auch „deutlich komfortablere Möglichkeiten zur Pflege und sukzessiven Weiterentwicklung der Online-Präsenz“ realisiert sieht.

Neben der technischen und strukturellen Neuausrichtung wurden im Rahmen des Relaunches auch alle Texte grundlegend überarbeitet. Gänzlich neu ist der Blogbereich, der zukünftig nicht nur von people to business-Beratern genutzt wird, um regelmäßig aktuelle Branchenthemen zu beleuchten. Auch externe Experten sollen hier zu Wort kommen – in Form von Gastbeiträgen oder auch im Rahmen von Interviews zu ausgewählten Themen und Fragestellungen aus dem Bereich Personal.