Wenn sich erwachsene Männer auf Legosteine stürzen und gestandene Manager sich gedankenverloren in eine andere Welt kneten, wirkt das für den außenstehenden Beobachter wahrscheinlich eher befremdlich. Und dem Einen oder Anderen drängt sich vermutlich der Eindruck einer Therapiesitzung auf. Heutzutage sind ähnliche Szenarien in vielen Unternehmen aber gelebte Realität und sichtbarer Ausdruck dessen, dass man bereit ist, neue Weg zu gehen. Eines ist nämlich klar, wer mit dem rasenden technologischen Wandel Schritt halten will, muss sich im wahrsten Sinne des Wortes etwas einfallen lassen. Das haben längst auch die arrivierten Platzhirsche im Banken- und Finanzsektor gemerkt. Nicht zuletzt, weil ihnen seit geraumer Zeit junge, dynamische Start-Ups in ihren angestammten Geschäftsfeldern gehörig Konkurrenz machen – beispielsweise im Bereich Zahlungsabwicklung, aber auch in der Finanzierung. Der Vorteil der frechen Newcomer: Sie sind flexibel, kreativ und schnell. Also alles das, was man nicht auf Anhieb den etablierten Häusern attestieren würde. Vielleicht ja auch zu Unrecht.
Probleme, die es wert sind
Denn getrieben von dem Wunsch, es den jungen Wilden gleich zu tun, haben sich die Großen aufgemacht, ihre Wandlungs- und Innovationsfähigkeit einen entscheidenden Schritt voranzubringen – Stichwort Agilität. Im Fahrwasser dieser Bemühungen erleben auch nicht mehr ganz so neue Konzepte und Methoden wie das Design Thinking einen wahren Hype. Während der amerikanische Designer und Maschinenbau-Professor David Kelley als einer der Gründer und Vordenker gilt, wurde der Ansatz in Deutschland maßgeblich durch den Softwarekonzern SAP und seinen Aufsichtsratschef Hasso Plattner vorangetrieben. Längst setzen aber auch Finanzinstitute wie die Deutsche Bank, die NordLB, die Commerzbank oder die Versicherer der R+V auf die Methodik. Einer der Grundgedanken des Design Thinking dürfte uns dabei allerdings irgendwie bekannt vorkommen: „Wir lösen Probleme die es wirklich wert sind gelöst zu werden, weil wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen“. Hört sich banal an und tatsächlich muss man schon genauer hinschauen, um den Mehrwert des Ansatzes zu erkennen.
Spielen erlaubt – Scheitern auch
Beim Design Thinking geht es um einen iterativen Prozess, an dessen Anfang die vorurteilsfreie Identifikation des Kundenproblems steht. Dabei sind keine Schreibtischanalytiker am Werk, sondern heterogen zusammengesetzte Teams. Sie gehen ins Feld, beobachten Kunden, wenn sie Produkte nutzen oder Dienstleitungen in Anspruch nehmen und stellen Fragen. Alles ganz nah dran an der Zielgruppe. Der eigentliche Kern aber liegt dann in der schnellen Erarbeitung von prototypischen Lösungen und deren Erprobung am lebenden Kundenobjekt. Es geht zunächst um Anfassbarkeit und nicht darum, gleich das perfekte Ergebnis zu liefern. Das Wichtige dabei: Scheitern und Verwerfen ist kein Makel, es ist mitgedacht, ja sogar gewollt. Ganz nach dem Motto „Fail often. Fail early“. Die Teammitglieder dürfen völlig frei experimentieren und dabei eben gerne auch mal zu Spielzeug greifen. Ein Traum für das Kind im Manne. Damit ein solcher Ansatz allerdings Früchte trägt, braucht es etwas mehr als chillige bunte Räume mit Kinderzimmeratmosphäre.
Freiräume nutzen
Gefragt sind die richtigen Köpfe. Personal mit einer über die Jahre eingeschliffenen Bürokratenmentalität ist hier ganz sicher nicht die Idealbesetzung. Genauso wenig wie es risikoaverse Zauderer oder solche Kollegen sind, die ohne feste Strukturen und klare Vorgaben nicht arbeiten können. Auch engstirniges Spartendenken und Einzelgängertum wirken auf den kreativen Prozess wie Bremsklötze. Mitglieder im Design Thinking Lab müssen anders ticken. Sie haben Spaß daran, in interdisziplinären Teams zu arbeiten, sie sind offen, kommunikativ und experimentierfreudig. Hat HR die Innovationsfähigkeit im Blick, sind das maßgebliche Faktoren nicht nur für die Personalentwicklung, sondern auch bei der Personalauswahl.
Design Thinking stellt allerdings auch besondere Anforderungen an Führungskräfte. Denn auch sie müssen sich auf das kreative Chaos des Prozesses einlassen können. Ein hierarchisch geprägtes Führungsverständnis ist an dieser Stelle alles andere als zielführend. Vielmehr muss es darum gehen, ein Stück weit loszulassen und Mitarbeiter zu ermutigen, ihre gedanklichen Freiräume in vollem Umfang zu nutzen. Nicht ohne Grund lautet einer der zentralen Leitsätze des Ansatzes deshalb auch „Encourage wild ideas“. In diesem Sinne: Traut euch, macht Fehler und lernt daraus.
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