Chief Digital Officer

Der CDO: Alleskönner erwünscht

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Die Digitalisierung bleibt für unsere Wirtschaft absehbar eines der zentralen Themen. Eine erfolgreiche Transformation von Unternehmen ins digitale Zeitalter wird gemeinhin als ein wesentlicher Faktor für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit gesehen. Und ganz offensichtlich gibt es hier auch noch eine ganze Menge zu tun, vor allem im Mittelstand. Das zumindest legt eine im vergangenen Jahr im Auftrag der KfW Bankengruppe veröffentlichten Studie: Digitalisierung im Mittelstandnahe. Während demzufolge nur rund 20 Prozent der befragten Unternehmen über eine Strategie verfügen, gibt es bei einem großen Teil sogar noch Ausbaupotenzial auf eher grundlegenden Stufen der Digitalisierung. Auch die Experten von McKinsey sehen den wirtschaftlichen Nutzen der Digitalisierung in Deutschland bei weitem noch nicht ausgeschöpft.

Optimale Besetzung gesucht

Um die Herausforderungen der Transformation zu meistern, bedarf es also einiger Anstrengungen – vor allen Dingen braucht es aber Personal, das die richtigen Weichen stellt. Laut einer 2016 durchgeführten Umfrage des Branchenverbandes Bitkom ist die Digitalisierung in kleineren Unternehmen überwiegend Chefsache. Bei den großen liegt die Verantwortung mehrheitlich in den Händen des IT-Leiters beziehungsweise des CIO. Ob die allerdings wirklich die optimale Besetzung sind, ist fraglich – insbesondere deshalb, weil sie doch einen eher technischen Fokus haben und ihnen in der Regel auch der unmittelbare Zugang zur Geschäftsführung fehlt. Letzteres ist angesichts der strategischen und bereichsübergreifenden Relevanz der Aufgabe aber zweifellos ein ganz zentraler Faktor. „Die Digitalisierung muss in der Unternehmensspitze verankert und zentral koordiniert werden“, fordert deshalb auch Bitkom-Hauptgeschäftsführer Dr. Bernhard Rohleder.

Der CDO soll es richten

Einige Unternehmen sind dem auch schon konsequent gefolgt und haben auf der Führungsebene des Unternehmens einen Chief Digital Officer, kurz CDO, installiert. Seine zentrale Aufgabe besteht darin, eine Digitalisierungsstrategie zu entwickeln und deren Umsetzung im Unternehmen zentral zu steuern. Was sich einfach anhört, setzt allerdings ein vergleichsweise komplexes fachliches und persönlichkeitsbezogenes Kandidatenprofil voraus. Idealerweise bringt der Stelleninhaber in spe nicht nur betriebswirtschaftliches Wissen mit, sondern natürlich auch ein fundiertes Maß an informationstechnologischem Know-how. Zudem hat er bereits umfangreiche berufliche Erfahrungen gesammelt. Er hat den Blick für kreative Lösungen, weiß sich durchzusetzen, und ist in der Lage, Veränderungsprozesse mit großer Sensibilität und kommunikativem Geschick zu vermitteln. Gesucht wird also eine Art „eierlegende Wollmilchsau“.

Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Während die Besetzung entsprechender Positionen im Einzelfall also durchaus eine Herausforderung sein kann, hängt der Erfolg des CDO in der Konsequenz aber entscheidend davon ab, wie er in der Organisation tatsächlich verankert ist. „Für uns ist interessant, dass mit dem CDO eine Position geschaffen wird, die die digitale Transformation in den Unternehmen vorantreiben soll, aber gleichzeitig Ressourcen nur zögerlich bereitgestellt werden“, stellt etwa Christian Gärtner fest. Der BWL-Professor hat sich mit seinen Kollegen der Quadriga Hochschule Berlin im Rahmen einer kürzlich erschienenen Studie: Chief Digital Officer mit dem noch jungen Berufsfeld beschäftigt. Unter dem Strich kommen die Autoren zu dem Schluss, dass „die eher knappe Ressourcenausstattung kaum zur Relevanz der Stelle passt.“ Während also einerseits die Erwartungen an den Stelleninhaber groß sind, hinkt die personelle und budgetäre Ausstattung vielfach hinterher. So werden aus Hoffnungsträgern, die das Unternehmen in die digitale Zukunft führen sollen, im Zweifel schnell Papiertiger ohne große Wirkung. Auch hier gibt es also offensichtlich noch Nachholbedarf.

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Speed Dating im Recruitment

Ruckzuck ausgewählt – Speed Dating im Recruitment

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Noch eben das Haar richten, das Outfit checken und dann im Kopf noch einmal alle möglichen Szenarien durchspielen. Was kommt an, was gebe ich von mir Preis? Kann ich sie oder ihn überzeugen? Aber auch, was möchte ich von meinem Gegenüber in Erfahrung bringen? Was kann er oder sie mir bieten? Sind wir uns sympathisch? Fragen über Fragen, die den Adrenalinspiegel  steigen lassen und eine gewisse Nervosität verursachen. Es bleibt eben eine spannende Sache, das erste Date – aber nicht nur dann, wenn es im Privaten auf Partnersuche geht. Von einer vergleichbaren Gefühlslage werden wohl auch Bewerber berichten können, die sich nach erfolgreichem Meistern der ersten Auswahlrunde in der Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch befinden.

Kennenlernen im Minutentakt

Und tatsächlich gibt es ja einige Parallelen zwischen Liebes- und Arbeitswelt. Man will gefallen, sich von seiner besten Seite zeigen und prüfen, ob man zueinander passt. Im Idealfall mündet das erste Kennenlernen dann in einer dauerhaften Beziehung – als Lebenspartnerschaft, oder eben in Form eines unbefristeten Arbeitsverhältnisses. Und seit Längerem schon hat sich im Recruitment auch ein Verfahren etabliert, das seinen eigentlichen Ursprung im Bereich der Partnersuche hat, das Speed Dating. Die Idee ist einfach. Partnersuchende Menschen finden sich an einem Ort zusammen und haben die Möglichkeit, sich gegenseitig kennenzulernen. Viel Zeit bleibt allerdings nicht. Nach einem maximal zehnminütigen Tête-à-Tête, ertönt ein Signal, das die Teilnehmer auffordert, zum nächsten Kandidaten zu wechseln. Gleichzeitig notiert jeder Einzelne, ob er oder sie sein gerade verabschiedetes Gegenüber noch einmal treffen möchte oder nicht.

Verfahren auf den Kopf gestellt

Die Grundprinzipien des Speed-Dating werden heute in unterschiedlichsten Zusammenhängen eingesetzt, zum Meinungsaustausch auf Kongressen, bei der Wohnungsvergabe oder eben bei der   Jobsuche beziehungsweise beim Recruiting. Genau genommen wird hier der übliche Gang der Dinge auf den Kopf gestellt. Denn vor einem persönlichen Kennenlernen steht im Bewerbungsprozess normalerweise die Zusendung der Bewerbungsunterlagen. Anschreiben. Lebenslauf und Zeugnisse werden dann zu ersten Selektionskriterien. Nur wer diese Einstiegshürde genommen hat, darf sich über die Einladung zu einem Gespräch freuen. Beim Job-Speed Dating steht die direkte Begegnung zwischen stellenanbietendem Unternehmen und Jobsuchendem am Anfang. Wenn es zwischen beiden passt, werden Unterlagen im Detail geprüft und man kommt sich im Rahmen eines zweiten, dann auch intensiveren Gesprächs an anderer Stelle näher. Nicht nur die Agentur für Arbeit organisiert Veranstaltungen dieser Art, auch Unternehmen wie die Deutsche Bahn, Springer oder Rewe. Der Vorteil liegt auf der Hand, innerhalb eines überschaubaren Zeitfensters haben Personalverantwortliche oder Abteilungsleiter auf unkomplizierte Art und Weise unmittelbaren Kontakt zu einer großen Anzahl von Kandidaten.

Mit Persönlichkeit punkten

Die Frage aber lautet: Sind denn wenige Minuten eigentlich nicht viel zu kurz, um sich wirklich ein umfassendes Bild von einer Person zu machen? Natürlich, aber es geht ja auch nicht um eine Adhoc-Entscheidung über den Abschluss eines Arbeitsvertrages, sondern um einen ersten Auswahlschritt. Und insbesondere dann, wenn es bei einer zu besetzenden Stelle in einem hohen Maße auf kommunikative Fähigkeiten, ein souveränes, sicheres Auftreten und grundlegende soziale Fertigkeiten ankommt, sind einige Minuten Face-to-Face im Zweifel aussagekräftiger, als schriftliche Unterlagen. Eine Chance bietet sich hier deshalb gerade auch für Stellensuchende, die aufgrund ihrer Noten oder wegen eines nicht ganz so stromlinienförmigen Lebenslaufes im Normalfall wenig Aussicht auf ein Weiterkommen gehabt hätten. Können sie durch ihr Auftreten und ihre Persönlichkeit punkten, öffnen sich gegebenenfalls Türen, die ansonsten verschlossen geblieben wären. In solchen Fällen kann man dann wohl zurecht von einer Win-Win-Situation sprechen. Wenn ein Unternehmen ein Speed Dating-Event durchführt oder nutzt, muss das aber nicht zwangsläufig bedeuten, dass sich das Einstellungsverfahren in Gänze beschleunigt. Im Zweifel schließen sich hier nämlich auch noch weitere Gespräche und Verfahren an. Der Fokus ist bei dieser Variante des Erstkontakts eben ein anderer.

Im Übrigen – auch im Online-Bereich stand die Suche nach der großen Liebe Pate für Entwicklungen im Recruitment. Denn das Prinzip der Smartphone Dating-App Tinder hat Schule gemacht.  Bei „Tinder for Jobs“ werden Stellensuchenden auf der Basis ihrer Social-Media-Profile und ausgewählter Suchkriterien vermeintlich passende Jobs vorgeschlagen. Kommt ein Angebot infrage, signalisiert der Suchende mit einem Rechtswisch auf dem Handy-Display sein Interesse. Ein anonymisiertes Profil landet beim ausschreibenden Unternehmen und im Idealfall kommt es zum „Match“. Der Kandidat kann sich bewerben. Willkommen im Zeitalter des Recruitment 4.0.

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Digitalisierung der Wirtschaft

HR im Zeitalter Vierpunktnull

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Der Countdown läuft – die Tage des noch nicht ganz hinter uns liegenden Jahres sind gezählt. Und das ist traditionell die Zeit für ein Resümee, oder aber für eine kleine Vorschau auf das, was uns im kommenden Jahr mutmaßlich erwartet. Während der Blick voraus einerseits ein Stück weit Raum für Spekulationen bietet, gibt es andererseits auch Themen, die nicht nur für 2017, sondern darüber hinaus als gesetzt betrachtet werden können. Die Digitalisierung unserer Wirtschafts- und Arbeitswelt ist – und da braucht es keine prophetischen Fähigkeiten – ganz sicher eines davon. Der Übergang von analoger zu digitaler Technik verläuft seit Jahren mit einer ausgesprochen hohen Dynamik, ob im Privaten, in der Freizeit oder im beruflichen Umfeld. Vor diesem Hintergrund sind Unternehmen aufgefordert, nicht nur ihre Prozesse, sondern im Zweifel auch ihr Geschäftsmodelle in Gänze zu hinterfragen.

HR als Gegenstand digitaler Transformation

Es liegt auf der Hand, dass in diesem Kontext auch HR auf den Prüfstand gestellt wird. Im Kern geht es darum, Bestehendes – Prozesse, Abläufe, Entscheidungsgrundlagen und Kommunikationsroutinen – mit den Möglichkeiten, aber auch Erfordernissen der „neuen“ digitalen Welt abzugleichen. HR wird an dieser Stelle selbst zum Gegenstand des digitalen Wandels. Die Bandbreite des grundsätzlich Denk- und Machbaren, ist dabei ausgesprochen vielfältig. Sie reicht vom digitalisierten internen Informationsaustausch, über die Nutzung von Social Media im Rahmen des Active Sourcing bis hin zum weitestgehend datenbasierten Human Ressource Management. Letzteres basiert auf dem Grundgedanken, dass sich HR die heute verfügbaren Datenvolumina systematisch und strukturiert bei der Entscheidungsfindung zu Nutze macht. Dabei geht es dann im Zweifel auch nicht mehr nur um Personalstammdaten oder externe Arbeitsmarktdaten, sondern um automatisch generierte Informationen zum Mitarbeiterverhalten. Denn wir alle hinterlassen vielfältige Datenspuren nicht nur in der privaten digitalisierten Welt, sondern auch als Mitarbeiter in der Folge beruflicher Aktivitäten – etwa beim Verschicken von Mails, beim Abruf von Dokumenten oder beim Besuch von Internetseiten. Spätestens hier geht es bei der Datennutzung dann aber nicht mehr um eine Frage des technisch Machbaren, sondern des ethisch Vertretbaren.

Wo auch immer der Weg im Einzelfall hinführt, ganz offensichtlich besteht in puncto Digitalisierung von HR Nachholbedarf. Darauf deuten zumindest die Ergebnisse einer Studie hin, die von der Unternehmensberatung Promerit durchgeführt wurde. Demnach haben sich zwar schon über die Hälfte der befragten HR-Abteilungen auf den Weg gemacht, aber gerade bei der Digitalisierung der eigenen Prozesse gibt es doch wohl noch einigermaßen Luft nach oben.

HR als Gestalter des Wandels

Während die Digitalisierung also auch den Kern des HR-Geschäfts tangiert, spielt das Personalmanagement bei der Transformation von Unternehmen in die digitale Welt von morgen grundsätzlich eine ganz zentrale Rolle – Kompetenzentwicklung heißt das Schlüsselwort. Denn motivierte und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter werden an dieser Stelle zum erfolgskritischen Faktor. Dies gilt umso mehr, als dass die Informationstechnik immer weiter in Berufe und Tätigkeitsfelder eindringt, die bislang nicht unbedingt durch eine besonders hohe IT-Affinität aufgefallen sind.

So hat auch eine im September dieses Jahres vorgestellte Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) gezeigt, dass erfolgreiche Unternehmen im digitalen Wandel auf den Personalbereich als wichtigen strategischen Partner setzen. Entscheidend ist den Befragungsergebnissen zufolge eine Abstimmung zwischen Personal- und Fachbereichen sowie die Umsetzung passgenauer Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung.

Unternehmen sind nicht zuletzt auch deswegen in besonderem Maße auf eine kontinuierliche Fort- und Weiterbildung ihrer Belegschaft angewiesen, weil das Angebot entsprechend qualifizierter Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt perspektivisch eher noch knapper wird.

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IT-Nachwuchs präferiert sanften Einstieg

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IT-Nachwuchskräfte gehören ohne Zweifel zu den gefragtesten Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt – kein Wunder, die Branche boomt seit Jahren und der Bedarf an gut ausgebildeten Fachkräften wird mit fortschreitender Digitalisierung unserer Wirtschaft auch in den kommenden Jahren eher zu-, als abnehmen.

Was aber erwarten angehende Absolventen, Young Professionals und Auszubildende bei ihrem Berufseinstieg von ihrem zukünftigen Arbeitgeber. Dieser Frage ist die Online-Plattform „get in IT“ in Zusammenarbeit mit der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig im Rahmen einer Neuauflage ihrer „get started“-Studie nachgegangen.

Fachliche Entwicklungsmöglichkeiten hoch geschätzt

Zunächst einmal sind sich die Befragten ihrer vorteilhaften Ausgangsposition auf dem Arbeitsmarkt wohl durchaus bewusst, denn 90 Prozent von ihnen schätzen ihre Chancen auf einen Einstiegsjob als gut oder sehr gut ein. Den jüngsten Studienergebnissen zufolge, legen sie neben einer ansprechenden Vergütung und einer unbefristeten Beschäftigung auch weiterhin größten Wert darauf, sich fachlich entwickeln und weiterbilden zu können. Für rund 62 Prozent der Studienteilnehmer ist diese Möglichkeit für die Arbeitgeberattraktivität von besonderer Bedeutung. Und die Aussicht, als profilierter Experte an innovativen Projekten zu arbeiten, hat für die jungen IT`ler dabei ganz offensichtlich auch eine weitaus größere Anziehungskraft, als eine in Aussicht gestellte Position als Führungskraft mit Disziplinarverantwortung.

Einarbeitung statt frühe Projektverantwortung

Das, was sich Studierende und Azubis beim Start ins Berufsleben darüber hinaus wünschen, ist eine fundierte, zielorientierte Einarbeitung und im Idealfall eine umfassende Betreuung durch einen persönlichen Ansprechpartner und Mentor. Man könnte auch sagen, der IT-Nachwuchs will ein Stück weit an die Hand genommen werden, wenn es nach Unihörsaal, Klausuren und Seminararbeiten endlich in die Praxis geht. Der Sprung ins kalte Wasser, mit einer frühzeitigen Übernahme von Projektverantwortung, ist demnach nicht unbedingt seine Sache. Das gilt schon eher für Young Professionals, die ihrerseits allerdings auch die Vorteile einer sukzessiven Einführung in die Praxis zu schätzen wissen.

Der Wunsch nach einem eher sanften Übergang in die Arbeitswelt könnte man als Ausdruck einer gewissen Verunsicherung interpretieren – und diese scheint auch nicht gänzlich aus der Luft gegriffen zu sein. Denn Unternehmen vermissen bei Absolventen bisweilen tatsächlich das notwendige Rüstzeug für einen geschmeidigen Einstieg in die Projektarbeit, ungeachtet dessen, dass natürlich niemand davon ausgeht, dass Berufseinsteiger schon wirklich alles wissen müssen. Es geht dabei allerdings nicht nur um IT-spezifisches Fachwissen, sondern auch um Soft Skills, das heißt um Fertigkeiten wie Kommunikations- und Teamfähigkeit, Selbstorganisation, Zeitmanagement oder die Fähigkeit, sich in neue Zusammenhänge und Themen einzuarbeiten.

Onboarding als Wettbewerbsfaktor

Während Universitäten seit der Bologna-Reform mehr oder weniger erfolgreich daran arbeiten, das Studium in Richtung einer verbesserten Praxisrelevanz zu verbessern und an Studenten appelliert wird, sich auch eigenverantwortlich um ihre Employability zu kümmern, müssen sich Unternehmen mit vakanten IT-Stellen der Arbeitsmarktrealität stellen. Und die sieht nun einmal so aus, dass IT-Nachwuchskräfte nicht mehr reihenweise Schlange stehen, um einen von wenigen heißbegehrten Jobs zu bekommen. Im Gegenteil, Unternehmen stehen im Wettbewerb um die besten Köpfe. Sie müssen sich um den Nachwuchs bemühen, wenn sie offene Stellen adäquat besetzen wollen.

Legt man die aktuellen Studienergebnisse zugrunde, sind hier solche Arbeitgeber einen Schritt voraus, die beim Recruiting in besonderem Maße auf fachspezifische Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten verweisen können. Vor diesem Hintergrund scheint zudem ein Blick auf die betriebliche Praxis bei der Integration neuer Mitarbeiter lohnenswert. Denn dort, wo ein strukturiertes Onboarding mit einer intensiven Einarbeitung und internen Nachqualifizierungen den Start erleichtern, verschaffen sich Unternehmen im Zweifel einen entscheidenden Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt. Da gilt es, aus der Not eine Tugend zu machen.

Viele kleine und mittlere Unternehmen haben in diesem Punkt das Nachsehen, weil sie sich solche post-universitären Trainingsrefugien schlichtweg nicht leisten können. Sie brauchen Kandidaten die den Sprung ins kalte Wasser eben nicht scheuen und bereit sind, in relativ kurzer Zeit Verantwortung zu übernehmen. Im Zweifel schöpfen sie ihren Wettbewerbsvorteil aber aus ganz anderen Faktoren wie etwa Familienfreundlichkeit, Home Office oder flexiblen Arbeitszeiten. Denn diese Aspekte haben laut „get started“-Studie deutlich an Bedeutung gewonnen.

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Active Sourcing im neuen Licht

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Die direkte Ansprache von Jobkandidaten ist wahrhaftig kein neues Tool im Instrumenten-Portfolio des Recruitments, geschweige denn ein neuer Trend. Es gab sie schon immer, bei der Besetzung von Führungspositionen oder auch im Rahmen von Absolventenkongressen und Campusveranstaltungen. Insofern geht es hier um nichts grundsätzlich Neues. Allerdings haben sich die Rahmenbedingungen für das Active Sourcing in den letzten Jahren doch grundlegend verändert. Stichwort: Demographischer Wandel und Fachkräftemangel.

Beides zwingt Personaler im Zweifel dazu, sich bei der Personalbeschaffung grundlegend neu zu orientieren – jedenfalls dann, wenn sie im Wettbewerb um die hellsten Köpfe nicht das Nachsehen haben wollen. Sich ausschließlich darauf zu verlassen, dass einer geschalteten Anzeige dutzendfach Bewerbungen bestens geeigneter Kandidaten folgen, dürfte die adäquate Besetzung vakanter Positionen in vielen Fällen zukünftig erschweren. Recruiter sind vielmehr aufgefordert, ihre Post & Pray-Komfortzone zu verlassen, das heißt, selber aktiv zu werden und Initiative zu ergreifen. Dafür sprechen im Übrigen auch Ergebnisse aus der Studienreihe „Recruiting Trends 2016“, nach denen 45 Prozent der Stellensuchenden und Karriereinteressierten die persönliche Ansprache durch ein Unternehmen, der selbständigen Bewerbung gegenüber präferieren.

Social Media eröffnen Chancen

Einhergehend mit der immer weiter fortschreitenden Digitalisierung unseres Alltags und mit der Verbreitung von Sozialen Medien eröffnen sich für das Recruiting zudem gänzlich neue Möglichkeiten. Längst hat sich Social Recruiting, das heißt das gezielte Nutzen von sozialen Medien für das Gewinnen von Personal, als Fachterminus etabliert. Und dabei geht es eben nicht nur darum, dass Informationen über vakante Positionen – etwa in Form von Online-Stellenanzeigen – gezielt gestreut und die Verbreitungsmechanismen sozialer Medien ebenso gezielt genutzt werden. Business-Netzwerke wie Xing oder LinkedIn und soziale Plattformen wie Facebook bieten eine Datenbasis, die sich für das Active Sourcing, also die Identifikation und direkte Ansprache vielversprechender Kandidaten bestens nutzen lässt. Bereitwillig legen User aller Altersklassen heute persönliche Profile an und geben mehr oder weniger detailliert Auskunft, nicht nur über die berufsbezogene Vita, sondern auch über sonstige private Vorlieben und Interessen. Für das Recruiting doch eigentlich ganz gute Voraussetzungen, sollte man meinen. Vielfach bleibt das Potenzial allerdings noch ungenutzt, gerade im Kontext des Active Sourcing. So werden etwa die Netzwerke Xing und LinkedIn laut der Recruiting-Trendstudie branchenübergreifend nur von 14,9 bzw. 10,6 Prozent der befragten Unternehmen für die Kandidatensuche genutzt.

Personalisierte Ansprachen bleiben unerlässlich

Möglicherweise übt man sich an dieser Stelle noch in Zurückhaltung, weil man doch den zeitlichen und monetären Aufwand scheut. Denn eines ist klar, auch wenn die Business-Netzwerke Unternehmen und Personalberater bei ihren E-Sourcing-Bemühungen mit technischen Lösungen unterstützen, einfach per Knopfdruck wird auch hier nicht mal eben die Idealbesetzung „ausgespuckt“. Das Active Sourcing erfordert immer eine genauere Analyse der Profile, die auf Basis von vorgegebenen Filterkriterien selektiert werden. Und das gilt erst recht, wenn es um eine personalisierte Ansprache geht. Wer sich die Mühe nicht machen will, kann natürlich nach dem Gießkannenprinzip hunderte potenzielle Mitarbeiter mit dem gleichen Standardschreiben bedienen, wirklich erfolgversprechend ist das allerdings nicht. Kontaktanbahnungen dieser Art führen eher zu Verärgerung und landen genauso schnell im virtuellen Papierkorb, wie sie verschickt worden sind. Besonders nachgefragte Fachkräfte, vor allem Ingenieure und Informatiker, können von solch falsch verstandenen, wenig professionellen Active Sourcing-Bemühungen unterdessen schon ein Lied singen. Aber auch wenn einige Bereiche schon als „überfischt“ bezeichnet werden, grundsätzlich bieten die bekannten Business-, aber auch andere soziale Netzwerke mit Millionen von Nutzern alleine im deutschsprachigen Gebiet, hervorragende Anknüpfungspunkte für Active Sourcing.

Allerdings sollten sich Recruiter auch nicht von den technologischen Möglichkeiten blenden lassen und allzu blauäugig ans Werk gehen. Allen, auch anderen Social Recruiting-Aktivitäten sollte zu allererst eine genaue Analyse vorangehen. Die zentrale Frage lautet demnach: Welche Kanäle werden von der anvisierten Zielgruppe denn überhaupt genutzt? Im Zweifel kann ein Engagement jenseits von Xing & Co. nämlich durchaus mehr Sinn machen. Ob ein Direktkontakt in der Konsequenz aber Erfolg hat, dürfte bei aller Sorgfalt in der Zielgruppenanalyse doch entscheidend von der Form der Ansprache abhängen. Individualisiert, persönlich und an der Vita des Kandidaten orientiert, sollte sie sein. Was der Recruiter an diese Stelle also mitbringen muss, ist nicht nur eine gewisse Medienkompetenz, sondern auch Fingerspitzengefühl und soziale Fertigkeiten. Hier schließt sich dann der Kreis zwischen analoger und digitaler Recruiting-Welt.

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Alles nur Kopfsache?

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Natürlich, Sie kennen das. An jedem Tag der Woche treffen Sie eine Vielzahl von kleinen oder auch größeren Entscheidungen, einen nicht unerheblichen Teil davon ohne aufwendige Recherche, Informationsaufarbeitung und detaillierte Analyse – ganz intuitiv, aus dem Bauch heraus und in den meisten Fällen liegen Sie damit genau richtig. Sich auf sein Bauchgefühl zu verlassen ist in hohem Maße ökonomisch, denn es spart enorm viel Zeit.

Mantra der Rationalität

In der Wirtschaft tut man sich mit der Intuition schon ein bisschen schwerer. Rationalität ist das Mantra, für Bauchentscheidungen ist hier nur wenig Platz. Alles bitte schön strukturiert, analytisch, gut durchdacht und am besten durch harte Fakten abgesichert – das gilt auch im HR-Management, zum Beispiel dann, wenn es um die Besetzung vakanter Nachwuchsführungspositionen geht. Personalentscheidungen werden hier nach allen Regeln der eignungsdiagnostischen Kunst getroffen, um das Risiko von kostspieligen Fehlentscheidungen zu minimieren. Ein solch extensiver Entscheidungsprozess liegt im Übrigen auch im ganz persönlichen Interesse von personalverantwortlichen Entscheidern. Sie müssen Bewerbern abschlägige Entscheidungen und ihrem Arbeitgeber gegenüber Personalempfehlungen plausibel darlegen können. Insbesondere stehen sie aber auch unter einem gewissen Rechtfertigungsdruck, sollte sich der ausgewählte Kandidat letztlich als Fehlbesetzung herausstellen. Wer hier auf Testergebnisse und erprobte Beurteilungsschemata verweisen kann, ist auf der sicheren Seite, muss sich nichts vorwerfen lassen.

Weder Willkür noch Kaffeesatz

Es wäre allerdings einigermaßen naiv zu glauben, dass Intuition in Personalentscheidungsprozessen bei allem Bemühen um Rationalität keine Rolle spielen würde. Bleibt die Frage, ist es denn eigentlich schlimm, wenn ein Personaler mit jahrzehntelanger Berufspraxis im Zweifel nach seinem Bauchgefühl entscheidet? Schließlich kommt es ja oft genug auch dann zu Fehlentscheidungen, wenn mutmaßlich analytisch, strukturiert und wissenschaftlich fundiert vorgegangen wird. Den Erkenntnissen des Bildungsforschers Gerd Gigerenzer zufolge führen intuitive Entscheidungen vor allem dann zu guten Ergebnissen, wenn zu viele, zu wenige oder auch widersprüchliche Informationen vorliegen. Voraussetzung ist allerdings, dass Entscheidungsträger tatsächlich möglichst umfangreiche Erfahrungen in der betreffenden Entscheidungsfrage, hier in der Personalbeurteilung und -auswahl, haben. Anders als man es vielleicht auf den ersten Blick vermuten könnte, geht es bei intuitiven Entscheidungen also weder um reine Willkür noch um Kaffeesatzlesen. Denn „für solche Entscheidungen bedienen sich die Menschen einer Wissensbasis, die ihnen nicht bewusst zugänglich ist“, so die Kognitionswissenschaftlerin Kirsten Volz.

Hör auf die Stimme

Um nicht missverstanden zu werden, das ist natürlich kein Plädoyer dafür, dass etablierte Instrumentarium der Personalbewertung und Eignungsdiagnostik einfach durch Intuition zu ersetzen. Aber an der inneren Stimme, dem Bauchgefühl kommt man eben auch nicht vorbei. Die Frage ist deshalb eher: Wie soll ein Personaler in einer konkreten Bewertungs- und Entscheidungssituation damit umgehen? Verdrängen? Ignorieren? Im Gegenteil, für erfahrene Personaler kann die Intuition eine wertvolle Entscheidungshilfe sein, vor allem eben dann, wenn es nach einem Personalauswahlprozess auf der Grundlage belastbarer Fakten und Zahlen kein eindeutiges Votum für den einen oder anderen Kandidaten gibt. Wer hier auf einen weitreichenden Erfahrungsschatz zurückgreifen kann, darf und sollte der inneren Stimme ruhig Gehör verleihen. Zudem kann das Bauchgefühl als eine Art inneres Frühwarnsystem auch Anlass geben, an der einen oder anderen Stelle noch einmal etwas genauer hinzusehen und nachzufragen. Weil Intuition aber auch immer etwas mit Emotionen zu tun hat, ist bei all dem aber auch Sensibilität und die Fähigkeit zur Selbstreflexion gefragt. Denn ausgeschlossen werden sollte immer, dass die ganz persönliche Antipathie oder Sympathie einem Kandidaten gegenüber, entscheidungsrelevant wird. Unter dem Strich geht es bei Personalauswahlentscheidungen weder um reine Testhörigkeit, noch um Gefühlslduselei, sondern eher um den gesunden Mix aus eignungsdiagnostischen Erkenntnissen und implizitem Wissen erfahrener Fachleute.

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Storytelling – eine Geschichte fürs Personalmarketing

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Immer wieder treffen interessierte Personaler in HR-Blogs und einschlägigen Fachportalen auf einen Begriff, der in der Kommunikationsbranche längst seinen Platz gefunden hat, im Personalmarketing aber noch nicht ganz so geläufig ist – Storytelling. Aber was verbirgt sich hinter dem schillernden Begriff? Wir haben zu diesem Thema mit dem Kommunikationsberater Marcus Pontzen gesprochen.

Herr Pontzen, die Kommunikations- und Marketingbranche ist ja einigermaßen erfinderisch, wenn es darum geht, neue Begriffe und Konzepte zu etablieren.
Das ist wohl richtig. Ehrlicherweise muss man sagen, dass sich nicht hinter jedem hoch gehandelten Begriff gleich etwas bahnbrechend Neues verbirgt. Manchmal ist es aber durchaus gewinnbringend, wenn man Bestehendes in ganz neuen Zusammenhängen denkt. Grundsätzlich lohnt es sich auch immer genau nachzufragen, was jemand meint, wenn er einen bestimmten Terminus benutzt.

Was verbirgt sich denn nun hinter dem Begriff des Storytellings?
Beim Storytelling geht es im ursprünglichen Sinne des Wortes zunächst um nichts anderes, als um das Erzählen von Geschichten. Also um das, was Menschen schon immer gemacht haben, ob in der Steinzeit am Lagerfeuer, bei den alten Ägyptern oder im antiken Griechenland. Das Publikum soll unterhalten werden – oftmals allerdings auch nur vordergründig, gewissermaßen als Mittel zum Zweck, um Erfahrungen zu teilen, Wissen weiterzugeben oder Werte zu vermitteln. Unternehmen machen sich genau diese Funktion zunutze.

Warum lässt man denn nicht einfach Zahlen, Daten und Fakten sprechen?
Weil Geschichten bewegen und erinnert werden – zumindest dann, wenn sie gut, d.h. möglichst bildhaft erzählt sind. Sie wecken Interesse, emotionalisieren und schaffen ein höheres Involvement bei den Adressaten. Damit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Botschaften überhaupt wahrgenommen und schließlich auch einstellungs- beziehungsweise verhaltenswirksam werden.

Welchen Wert kann das Konzept denn für das Personalmarketing haben?
Nun, die Zeiten, in denen sich Personaler aus einem großen Pool an geeigneten Bewerbern einfach die Besten heraussuchen konnten, sind ja offensichtlich vorbei. Zumindest ist es ja heute schon für viele Unternehmen eine echte Herausforderung, ihren Bedarf an qualifiziertem Personal zu decken. Sie stehen in einem Wettbewerb um die besten Köpfe, der sich tendenziell ja noch verschärfen wird. Ihr Ziel muss es deshalb sein, sich wettbewerbsdifferenzierend zu positionieren. Sie müssen ihr Profil stärken, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Storytelling kann hier im Rahmen des Personalmarketings und der arbeitsmarktgerichteten Kommunikation durchaus einen wertvollen Beitrag leisten.

An welchen Stellen müssen solche Geschichten ansetzen?
Es wäre sicher einigermaßen blauäugig und fahrlässig, sich mit kreativem Eifer den Geschichten zu widmen, bevor man sich nicht im Rahmen des Employer Branding grundlegend mit der eigenen Arbeitgeberpersönlichkeit auseinandergesetzt hat. Denn ansonsten besteht die Gefahr, dass man am Ende vielleicht schöne Geschichten entwickelt hat, die mit der Realität, das heißt mit dem Arbeitgebermarkenkern nur wenig zu tun haben.

Damit würde man sich unglaubwürdig machen?
Ganz genau und zwar nicht nur bei potenziellen Mitarbeitern, sondern auch gegenüber der eigenen Belegschaft. Identifikation und Bindung schafft man damit gewiss nicht. Zudem verliert ein Unternehmen auf diese Weise auch die eigenen Mitarbeiter als Botschafter der Arbeitgebermarke. Im Zweifel werden sie sogar selber als Kommunikatoren aktiv und thematisieren die offensichtliche Diskrepanz zwischen Story und Realität in den Sozialen Medien. Das wäre dann der Worst Case. Storytelling wird dann zum Bumerang.

Wodurch zeichnen sich denn gute Arbeitgeber-Geschichten aus?
Im Kern sollte vor allem transportiert werden, was das Arbeiten in dem jeweiligen Unternehmen so reizvoll, spannend, vielleicht sogar faszinierend macht. Welcher Spirit herrscht im Unternehmen und wie wird gearbeitet? Darüber hinaus muss aber auch deutlich werden, welchen Typ von Mitarbeiter man eigentlich für sich gewinnen beziehungsweise ansprechen möchte. Ganz allgemein gesagt ist die Geschichte dann gut, wenn ein passender Kandidat – sei es ein Nachwuchsingenieur oder IT-Spezialist – am Ende des Tages sagt: „Was für ein tolles Unternehmen, dort möchte ich arbeiten.“

Wie sieht Storytelling denn ganz praktisch aus, welche Formate werden hier genutzt?
Das Video dürfte in diesem Kontext heute wohl immer noch das am weitesten verbreitete Format sein. Im Online-Journalismus wurden in der Vergangenheit allerdings auch neue Darstellungsformen entwickelt, die viel kreativen Spielraum für ein multimediales Employer Storytelling bieten. Hier lohnt es sich in jedem Fall, einmal genauer hinzuschauen.

Zur Person

Marcus Pontzen - freier Kommunikationsberater
Marcus Pontzen arbeitet als freier Kommunikationsberater, Projektmanager und Redakteur für Unternehmen und nicht erwerbswirtschaftlich tätige Organisationen. Er ist Partner im Düsseldorfer Beratungsnetzwerk westwerk3.

Agilität - Unternehmen müssen wandlungsfähig sein

Mitarbeiter in agilen Unternehmen

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„Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Dieses, dem griechischen Philosophen Heraklit zugeschriebene, Zitat ist in seinem Kern heute wohl aktueller denn je. Das gilt auch und gerade mit Blick auf die Wirtschaft. Unternehmen müssen mit der hohen Dynamik des technologischen Fortschritts mithalten, Antworten auf immer kürzere Innovationszyklen finden und nicht zuletzt auch den sich immer wieder ändernden rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen Rechnung tragen. Gefragt sind an dieser Stelle Wachsamkeit, Schnelligkeit und Flexibilität. Und genau hier setzt das Konzept vom agilen Unternehmen an, dessen Grundgedanken ihren Ursprung in iterativen Projetmanagementmodellen der Softwareentwicklung haben.

Wandlungsfähigkeit in dynamischen Zeiten

Agilität bedeutet in diesem Zusammenhang zunächst einmal nichts anderes, als dass Unternehmen in der Lage sind, sich auch bei einer hohen Umfelddynamik und Unsicherheit jederzeit an veränderte Bedingungen anzupassen. Basis dessen sind vor allem flexible Strukturen mit interdisziplinär zusammengesetzten Teams, die weitestgehend selbstorganisiert, mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung arbeiten. Das heißt, die Weiterentwicklung eines Unternehmens in Richtung einer größeren Agilität  ist immer mit strukturellen und prozessualen Anpassungen, in der Regel  auch mit grundlegenden kulturellen Veränderungen verbunden. Mit dem bloßen Abbau von Hierarchien ist deshalb noch nicht viel gewonnen, das Personal muss bei solch substanziellen Prozessen immer frühzeitig mit ins Boot geholt werden. Der unternehmerische Wandel gehört moderiert und kommuniziert, denn eine weitgehende Neugestaltung der Zusammenarbeit ist auch mit spezifischen Rollenerwartungen in Richtung Mitarbeiter und Führungskräfte verbunden. Ob ein agiles Unternehmensmodell letztlich erfolgreich etabliert werden kann, hängt deshalb ganz entscheidend davon ab, ob es dem Personalmanagement gelingt, dafür die richtigen Grundlagen zu schaffen.

Agile Unternehmen brauchen agile Mitarbeiter

Agilität im Unternehmen erfordert Personal, das sich mit der spezifischen Form der Zusammenarbeit identifiziert und diese erst mit Leben füllt. Der agile Mitarbeiter hat Spaß daran, interdisziplinär und in engem Austausch mit Kollegen zusammenzuarbeiten, er braucht dabei keine enge Führung und ist motiviert eigenverantwortlich und selbstbestimmt zu arbeiten. Er bringt sich gerne ein, ist interessiert, neugierig und schätzt die kreativen Entfaltungsmöglichkeiten von flexiblen Netzwerken. Er versprüht Unternehmergeist. Sicher, ein Ideal – aber HR ist angehalten, Mitarbeiter in diese Richtung zu entwickeln. Bei der Neubesetzung von Stellen sind es gleichzeitig genau diese Attribute, die neben fachlichen Qualifikationen eine entscheidende Rolle spielen sollten. Kandidaten, für die Sicherheit, feste Strukturen und Routinen wichtig sind, dürften für Unternehmen, die sich Agilität auf die Fahnen geschrieben haben, nicht unbedingt die Idealbesetzung sein.

Führung muss loslassen können

In gleichem Maße gilt das aber auch für Führungskräfte, die ein hierarchisch geprägtes, auf disziplinarischer Macht und formalisierten Prozessen beruhendes Verständnis von Führung haben. Denn wenn Agilität eines sicher nicht braucht, dann sind das eine enge Reglementierung und Standardisierung. Ganz im Gegenteil. Führungskräfte in agilen Unternehmen müssen ein Stück weit loslassen können, um Mitarbeitern und Teams den notwendigen Freiraum für die zeitnahe Erarbeitung kreativer Lösungsansätze zu gewähren. Sie sollten sie dazu ermutigen, Verantwortung zu übernehmen und initiativ zu werden – im Übrigen auch dann, wenn eine spärliche Informationslage eine detaillierte Risikoanalyse einmal unmöglich macht und das Fehlerrisiko erhöht. Dieses „Empowerment“ der Mitarbeiter, das heißt, das Übertragen von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen ist eines der zentralen Elemente agiler Organisationen.

Führungskräfte sind damit Schlüsselfiguren bei der Frage, ob aus der Vision vom agilen Unternehmen auch tatsächlich gelebte Realität wird. Denn sie haben entscheidenden Einfluss darauf, ob die Möglichkeiten und Chancen flexibler Strukturen in der Konsequenz auch genutzt werden.

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Der Nerd hat es schwer – Soft Skills sind gefragt

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Wenn es im beruflichen Kontext um soziale Kompetenzen oder Soft Skills geht, denken viele wohl immer noch zuerst an Lehrer, Sozialpädagogen oder Menschen in Pflegeberufen, vielleicht ja auch noch an Führungskräfte der mittleren Managementebene. Maschinenbauer oder IT`ler stehen in diesem Fall nicht wirklich an der Spitze der Rankingliste. Dass man ihnen entsprechende Fähigkeiten nicht ganz so selbstverständlich zuschreibt, mag daran liegen, dass das Stereotyp vom vereinsamten Nerd doch noch weit verbreitet ist.

Und selbst wenn es ihn noch gibt, den verschrobenen, in Zahlen und Algorithmen versunkenen Tüftler, der im Elfenbeinturm seines Spezialfachs komplexe Lösungen entwickelt – in der beruflichen Praxis dürfte er es schwer haben. Denn in einer hochgradig arbeitsteiligen, vernetzten Wirtschaft haben bestimmte Schlüsselqualifikationen berufsfeldübergreifend ganz einfach eine hohe Relevanz.

Fachwissen ist nicht alles

Ein Beispiel: Der Ingenieur ist eben nicht nur Konstrukteur und Entwickler, sondern in der Regel Mitglied eines mehrköpfigen Projektteams, das auf Austausch angewiesen ist. Hat er eine Leitungsfunktion inne, muss er auch delegieren, organisieren, moderieren und motivieren. Kurzum, er trägt Verantwortung für Ergebnisse und für das Funktionieren einer unter Umständen sehr heterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppe. Die Chemie untereinander muss stimmen, damit unter dem Strich die passenden Lösungen erarbeitet werden können. Fachwissen alleine hilft an dieser Stelle nicht weiter. Auch Informatiker, die oftmals in einer Schnittstellenfunktion zwischen Fachbereich und Technik tätig sind, müssen heute mehr mitbringen als ihre reine IT-Expertise. Wer als Consultant, Softwareentwickler oder im Anwendungssupport nicht in der Lage ist, sich in Problemlagen und in seinen Gegenüber hinein zu versetzen, wer nicht genau zuhören, erklären und die richtigen Fragen stellen kann, bekommt früher oder später ein Problem. Empathie, Team- und Kommunikationsfähigkeit sind hier wesentlich für die gemeinsame Zielerreichung. Grundlegende Voraussetzung ist aber auch die entsprechende Bereitschaft zur Kommunikation. Eigenbrötlertum im stillen Kämmerlein ist definitiv out.

Schlüsselqualifikationen sind gefragt

Dass Fachwissen alleine für einen erfolgreichen Start ins Berufsleben nicht ausreichend ist, haben seinerzeit die Väter der Bologna-Reform erkannt, als sie sich unter anderem darauf verständigten, die Studiengänge zukünftig stärker an der Beschäftigungsfähigkeit am Arbeitsmarkt auszurichten. Hier geht es nämlich auch um genau die überfachlichen Qualifikationsmomente, die gemeinhin als soziale Kompetenzen beziehungsweise Soft Skills bezeichnet werden. Unterdessen finden sich an vielen Hochschulen und Lehrstühlen auch Angebote, die an diesem Punkt ansetzen. So bietet etwa die Hochschule Trier Rhetorikseminare für Informatiker an, die auf die berufliche Praxis, aber auch auf Bewerbungsgespräche der angehenden Absolventen vorbereiten sollen. An der Hochschule Worms gibt es seit 2007 sogar die einzige Professur für Schlüsselqualifikationen. Und wer Frau Professor (Heinemann) schon einmal erlebt hat, kann sich vorstellen, dass ihre Seminare bei den studierenden Techies durchaus bleibenden Eindruck hinterlassen.

Persönlichkeitsbildung und Erfahrungen

Aber ganz gleich auf welchem Wege sich angehende Absolventen unterschiedlicher Fachrichtungen fortbilden, wichtig ist, dass sie die Studien- und Ausbildungszeit nicht nur zur fachlichen Qualifikation, sondern auch zur Persönlichkeitsbildung nutzen. Frühzeitige und möglichst umfangreiche Praxiserfahrungen sind hier als Baustein sicherlich von ganz entscheidender Bedeutung. Sie schulen in der Projektarbeit, sensibilisieren für die nicht fachbezogenen Anforderungen des späteren Arbeitsumfeldes und bieten jungen Nachwuchskräften auch die Möglichkeit, sich und ihre zukünftige Berufsrolle noch einmal zu reflektieren, bevor es dann wirklich „ernst“ wird. Grundlegende soziale Fertigkeiten lassen sich aber auch in Bereichen weiterentwickeln, die nicht zwangsläufig den unmittelbaren Bezug zum späteren Berufsfeld haben, z.B. im Rahmen von ehrenamtlichen Engagements oder über Aktivitäten im Freizeitbereich.

Für den Personaler ist die Beurteilung der fachlichen Qualifikation eines Bewerbers vergleichsweise einfach. Prüfungsergebnisse, Abschlusszeugnisse und Diplome sprechen hier in der Regel eine recht deutliche Sprache. Bei der Beurteilung der Soft Skills sieht das schon ein Stück weit anders aus. Dokumentierte Praxiserfahrungen, Arbeitszeugnisse und nicht berufsbezogene biografische Informationen sind hier zwar gute Anhaltspunkte, letztlich entscheidend ist aber der Eindruck, den ein Kandidat im persönlichen Gespräch oder auch im Rahmen eines Assessment Centers macht.

Fintechs schicken sich an, den großen Banken Konkurrenz zu machen.

Bankenbranche – Fintechs machen den Großen Beine

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Gemessen in IT-Innovationszyklen ist es schon eine halbe Ewigkeit her. Viele erinnern sich aber noch an die Zeiten, als das Internet laufen lernte und Start-ups wie Pilze aus dem Boden schossen, getrieben von der Aussicht auf Millionenumsätze und dem Traum vom Going Public. Seitdem ist die Digitalisierung unserer Welt Jahr für Jahr mit Riesenschritten vorangegangen. Legendär sind Beispiele von Unternehmen wie Amazon oder Google, die mit ihren Geschäftsmodellen ganze Branchen auf den Kopf gestellt haben.

Platzhirsche bekommen Konkurrenz

Ähnlich weitreichende Veränderungen zeichnen sich seit geraumer Zeit auch im Banken- bzw. Finanzsektor ab. Denn etablierte Institute werden getrieben von Start-ups, die sich in Geschäftsfeldern betätigen, welche bislang Banken der klassischen Ausprägung vorbehalten waren. Und sie schicken sich an, den bisherigen Platzhirschen ernsthaft Konkurrenz zu machen. Inzwischen bieten weltweit Tausende noch junge Unternehmen Dienstleistungen und neue technologische Lösungen für die Finanzbranche an – viele von ihnen in den Anwendungsfeldern Zahlungsabwicklung (z.B. PayPal), Anlage (z.B. die Social Trading-Plattformen wie eToro) und Finanzierung (z.B. Peer-to-Peer-Lending-Plattformen wie auxmoney). Der große Vorteil der neuen Player im Bankengeschäft liegt darin, dass sie den großen Häusern bei der Entwicklung innovativer technischer Anwendungen in Sachen Flexibilität, Kreativität und Schnelligkeit ein Stück weit voraus sind.

Fintech boomt

Bill Gates dürfte sich jedenfalls ein Stück weit bestätigt sehen. Hatte der Microsoft-Gründer doch bereits vor über zwanzig Jahren mit der Aussage für Diskussionsstoff gesorgt, dass Banken doch eigentlich überflüssig seien. Wie auch immer, Fakt ist, der Markt für Finanztechnologie, kurz Fintech, boomt. Einer Studie der Beratungsgesellschaft Accenture zufolge, haben sich die Investitionen in diesem Bereich von knapp 2 Mrd. US-Dollar im Jahr 2010 auf 12,21 Mrd. US-Dollar in 2014 innerhalb von nur vier Jahren mehr als versechsfacht. Während der Großteil der Investitionen nach wie vor dem amerikanischen Markt zugutekommt, verzeichnet Europa unterdessen die höchsten Zuwachsraten – Ganz vorne mit dabei, sind Großbritannien und Irland mit der Finanzmetropole London, als dem europäischen Fintech-Zentrum. Deutschland hinkt mit einer Investitionssumme von 82 Millionen US-Dollar im Vergleich weit hinterher.

Digitalisierung erst am Anfang

Viele Experten gehen davon aus, dass die Digitalisierung des Finanzsektors gerade erst am Anfang steht. Absehbar haben die Banken in jedem Fall dort noch die Nase vorn, wo das Geschäft komplexer und von einer hohen Beratungsintensität geprägt ist – zum Beispiel bei der Unterstützung von Unternehmenskunden im Auslandsgeschäft, bei der Durchführung von Börsengängen oder auch bei der Betreuung von Großkonzernen. Die Fintechs spielen ihre Stärken bislang vor allem im Geschäft mit dem Privatkunden aus. Sie haben das Gespür dafür, wo standardisierte Prozesse effizienter abgewickelt werden können und verfügen über das entsprechende Know-how, um smarte, benutzerfreundliche Lösungen zu entwickeln.

Wollen die Banken an dieser Stelle nicht den Anschluss verpassen, müssen sie sich bewegen und Strategien entwickeln, um ihre Innovationsfähigkeit dauerhaft zu sichern – etwa durch die direkte Investition in Fintech-Startups. Zu diesem Zweck gründete die Commerzbank 2013 beispielsweise den Main Incubator und auch die Nord/LB ist Ende vergangenen Jahres auf den Fintech-Zug aufgesprungen. Gemeinsam mit Dieter von Holtzbrinck Ventures, einem führenden Frühphaseninvestor, startete die Landesbank ein Joint Venture zur Finanzierung von Fintech-Start-ups. Die Großen scheinen also doch erkannt zu haben, wohin die Reise geht.

Arbeitsmarkt Fintech

„Entwickelt sich die Branche tatsächlich mit einem ähnlich hohen Tempo weiter, wie in der jüngsten Vergangenheit, wird die adäquate Besetzung von Stellen zunehmend ein Problem werden“, glaubt Daniel Jajko, Standortmanager und Experte für den Finanztechnologie-Bereich bei people-to-business. Manch einer befürchtet in den nächsten drei Jahren schon einen massiven Nachwuchsmangel, der die Recruiting-Abteilungen vor große Herausforderungen stellen wird. Aus diesem Grund haben sich in Berlin bereits Fintech-Unternehmen zusammengeschlossen, um über ein gemeinsam aufgelegtes Stipendium Nachwuchskräfte zu akquirieren. Aus der anderen Perspektive betrachtet, bieten sich für IT-Experten mit einer gewissen Affinität zum Bankengeschäft perspektivisch hervorragende Beschäftigungsmöglichkeiten, sowohl bei Banken als auch auf Seiten von Fintechs. Letztere sind dann ja vielleicht auch für diejenigen eine Option, die bislang eher einen großen Bogen um den Bankensektor gemacht haben. Denn im Bankengeschäft sind heute nicht mehr nur Anzugträger tätig.

Quelle Beitragsbild: Pixabay