Bewerbercheck – Kandidaten auf dem digitalen Prüfstand

Bewerber, Bewerbung, Recruiting

Sie kennen das vielleicht. Das Klassentreffen steht vor der Tür und sie gehen in Gedanken die Sitzreihen ihres alten Klassenraumes durch. Wenn es gut läuft, fallen ihnen zu den Gesichtern, die vor ihrem geistigen Auge auftauchen, sogar noch die richtigen Namen ein. Sie werden neugierig und wollen mehr wissen. Was macht er denn heute so, ihr ehemals bester Freund? Wie sieht er aus? Hat er Familie? Und, und, und… . Blieben all diese Fragen früher noch bis zur Wiedersehensparty unbeantwortet, sind wir heute im Vorfeld des abendlichen Smalltalk-Marathons bereits bestens präpariert. Denn wir waren online, haben Suchmaschinen bemüht und ausdauernd in sozialen Netzwerken gestöbert.

Die Professionalisierung eines Rituals

Während uns die Online-Recherche von personenbezogenen Informationen im privaten Bereich schon zum lieb gewordenen Ritual geworden ist, hat die Methode unter dem Schlagwort Kandidatencheck oder Neu-Deutsch Pre-Employment-Screening (PES) längst auch Einzug ins Personalwesen gehalten. Und irgendwie wäre es ja auch seltsam, wenn sich ausgerechnet Recruiter die vielfältigen Möglichkeiten der digitalen Informationsbeschaffung nicht zu Nutze machen würden. Aber ist eigentlich alles erlaubt, was möglich ist? Wie sieht es aus, wenn wissensdurstige Personaler mit detektivischem Eifer in die Online-Welt eintauchen, um sich ein möglichst lückenloses Bild von ihrem Kandidaten zu machen? Der Mensch ist ja neugierig und die Aussicht, sich mit wenigen Klicks mal eben schlauer zu googeln, ist doch zu verlockend. Grundsätzlich bewegt man sich mit dieser Art digitalem Schnelltest wohl auf rechtssicherem Terrain, solange nicht Daten ausgewertet werden, die offensichtlich gegen den Willen eines Bewerbers online gestellt wurden. Sollten hier Zweifel bestehen, lassen sie lieber die Finger davon.

Der Bestbesetzung auf der Spur

Beliebter Anlaufpunkt für digitale Recherchebemühungen sind natürlich die populären beruflichen Netzwerke – im Übrigen auch bei der Suche nach geeigneten Kandidaten im Rahmen des vielfach als Königsweg propagierten Active Sourcing. So informieren sich einer Studie des Verbandes BITKOM zufolge, gut zwei Drittel der Personaler in sozialen Netzwerken über Bewerber, wenngleich es bei der großen Mehrheit (81 Prozent) der befragten Unternehmen keine verbindlichen Regelungen dafür gibt. Das „Anzapfen“ von Xing & Co. dürfte dabei unter Datenschutzgesichtspunkten auch in Zeiten der DSGVO unverdächtig sein. Denn jeder User hat schließlich über die AGB seine Einwilligung dazu gegeben, dass andere beruflich motivierte Plattformnutzer ihre Daten einsehen können. Und es liegt ja auch in der Natur der Sache: Jemand, der sich hier exponiert, macht das bewusst und bezweckt etwas. Er will Geschäfte machen, einfach nur seinen eigenen Marktwert testen, oder eben als mögliche Besetzung für eine vakante Stelle angesprochen werden. Das Gesehen- und Kontaktiertwerden ist also in der Regel nicht nur toleriert, sondern gewollt. Unternehmen, die in puncto Datenschutz auf Nummer sicher gehen wollen, beschränken ihre Aktivitäten deshalb am besten auch auf die beruflichen, nicht primär zu privaten Zwecken genutzten Netzwerke.

Regeln und Sensibilität

Grundsätzlich sollten für Backgroundchecks und Active Sourcing klare, verbindliche Vorgaben gemacht werden. Personalern muss klar sein, wo sie in welchem Umfang tätig werden dürfen und welche datenschutzrechtlichen Bestimmungen dabei zu beachten sind. Wer andererseits den virtuellen Raum zur Selbstdarstellung nutzt, soziale Profile anlegt und ansonsten auch fleißig postet, tut das besser in der Annahme, dass alles das im Zweifel auch von potenziellen Arbeitgebern wahrgenommen wird – ungeachtet dessen, dass diese sich mit ihren Hintergrundrecherchen vielleicht in einem rechtlichen Graubereich bewegen. Wie ein Mantra kann man hier nur zur Sensibilität aufrufen. Denn sonst kann bei einem allzu sorglosen Umgang der witzig gemeinte Post, der politisch nicht ganz korrekte Kommentar oder das freizügige Partybild schon mal leicht zur Karrierebremse werden. Obacht also!

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Lebenlanges Lernen

Berufserfahrung – Wie viel darf´s denn bitte sein?

Bewerber, Personalauswahl, Skills

Ob mehrjährig, einschlägig oder fundiert. Sie ist erwünscht, gehört in unterschiedlichen Ausprägungen zum Anforderungsprofil der meisten Stellenanzeigen und spielt als Selektionskriterium bereits bei der Sichtung von Bewerbungsunterlagen eine gewichtige Rolle. Die Rede ist von der Berufserfahrung.

Unternehmen, die eine Stelle mit erfahrenen Kandidaten besetzen möchten, versprechen sich eine möglichst zügige, ressourcenschonende Einarbeitung, eine steil nach oben verlaufende Lernkurve und schnelle Ergebnisse. In der Regel sind sie bereit, für die geforderte Berufserfahrung einen Preis in Form eines Gehaltsaufschlags zu zahlen. In welchem Umfang, ist am Ende Verhandlungssache. Im öffentlichen Dienst wird nicht verhandelt. Der jährlich steigende monetäre Gegenwert der beruflichen Tätigkeit lässt sich in Tariftabellen ablesen. Hinter dieser bürokratisch geregelten, festgeschriebenen Gehaltsentwicklung steckt offensichtlich die Annahme, dass es eine Art linearen Zusammenhang zwischen der Anzahl an Berufsjahren und dem Zuwachs an Leistung bzw. Leistungsfähigkeit gibt. Eine Hypothese, die sich aber in dieser einfachen Form empirisch nicht unbedingt belegen lässt. Eine Berufsfeld übergreifende Metastudie aus dem Jahr 1995 hat jedenfalls gezeigt, dass die Korrelation zwischen der Dauer der Berufstätigkeit in Jahren und der beruflichen Leistung eher schwach ist, aussagekräftiger ist da schon die Vielfalt der in einem bestimmten Zeitraum bearbeiteten Aufgaben.

Erfahrung ist nicht gleich Erfahrung

Es liegt auf der Hand, dass es einstellenden Unternehmen selbstverständlich nicht um die rein quantitative, in Jahren gemessene Berufserfahrung geht. Denn für erworbene Kenntnisse, Fertigkeiten und schließlich auch das Leistungsvermögen eines Stellensuchenden kann diese nur ein erster grober Anhaltspunkt sein. Ein verlässlicher Indikator ist sie jedenfalls nicht. Das leuchtet ein, denn tatsächlich können zwei Bewerber, die eine gleichlautende Position über genau den gleichen Zeitraum bekleidet haben, faktisch völlig divergierende Erfahrungen gemacht haben. Der Arbeitgeber, das Unternehmensumfeld, aber auch individuelle, persönliche Eigenschaften spielen hier eine Rolle. Der eine macht es sich bequem und arbeitet über Jahre hinweg wenig anspruchsvolle Routineaufgaben ab. Der Andere ist engagiert, sucht die Herausforderung und beweist sich in vielfältigen beruflichen Situationen. Während der Lebenslauf Beider eine fünfjährige Tätigkeit ausweist, ist ihre Berufsbiographie mit Blick auf die Eignung für eine vakante Position im Zweifel doch ganz anders zu bewerten. Personaler sind also gefordert, sich bei der Personalauswahl sehr dezidiert mit dem qualitativ-inhaltlichen Aspekt der Berufserfahrung auseinanderzusetzen. Nur dann lässt sich deren stellenbezogene, aber auch gehaltstechnische Relevanz wirklich adäquat beurteilen.

Kein Anlass zum Müßiggang

Aus anderer Perspektive betrachtet, sollten sich Berufstätige jeglicher Couleur gegenüber dem jungdynamischen Nachwuchs auch nicht im Vorteil wähnen, nur weil sie ein paar Jahre mehr auf dem Buckel haben. Frei nach dem Motto: Sei du erstmal so lange dabei wie ich. Diejenigen, die in einer solchen Naivität alleine auf die berufliche Verweildauer setzen, könnten auch in Zeiten des Fachkräftemangels und bei zunehmenden Rufen nach den „alten Hasen“ irgendwann mal ein unerfreuliches Erwachen erleben. Ihre Wettbewerbsfähigkeit geht verloren, jedenfalls dann, wenn er oder sie es versäumt, sich fortlaufend weiterzubilden. Denn die in der Antike bereits entwickelte Idee des lebenslangen Lernens hat heute nicht an Bedeutung verloren – ganz im Gegenteil, sie ist wichtiger denn je, vor allem im beruflichen Kontext. In vielen Technologiebereichen wird die Halbwertzeit des Wissens auf maximal nur noch drei Jahre geschätzt. Das heißt, 50 Prozent dessen, was vor 36 Monaten noch Stand der Dinge war, ist heute veraltet. Gelerntes verliert hier schnell an Bedeutung. Im Umkehrschluss bedeutet das: Relevante Erfahrungen zu machen, sollte für jeden Einzelnen als eine fortlaufende, aktiv zu betreibende, eigenverantwortliche Aufgabe verstanden werden. Und sei es, dass dies im Zweifel auch einen Wechsel des Arbeitgebers bedeutet.

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Banker? Echt jetzt?

Banken, Recruiting, Unternehmen

Es gab einmal eine Zeit, da stand eine Bankausbildung ganz oben auf der Präferenzliste angehender Schulabgänger. Und wer als junger Mensch zum Berufsstart in den gerade erstandenen, noch jungfräulichen Anzug schlüpfte oder das brandneue blaue Kostüm überstreifte , konnte sich der neidvollen Blicke seiner ehemaligen Klassenkameraden und dem anerkennenden Blick der Nachbarn sicher sein. Er oder sie hatte es zu etwas gebracht oder war zumindest auf dem besten Weg dorthin. In den Achtzigern, Neunzigern da machte es noch was her, wenn man Banker war. Während man dem bunten Paradiesvogel nach dem Start in der Werbeagentur eher riet, bei Nachfragen nach dem Job lieber auf eine Tätigkeit als Barpianist zu verweisen, konnte der Jung-Banker seine Profession bedenkenlos und voller Stolz vor sich hertragen. Und heute? Wie ist es bestellt um den Bankernachwuchs? Ist der Job in einem Finanzinstitut immer noch so begehrt wie damals. Sind Banken und andere Finanzinstitute als Arbeitgeber immer noch attraktiv? Ist die Karriere in der Bank nach wie vor fester Bestandteil des Mindsets von Schulabgängern und akademisch gebildeten Berufsstartern?

Branche unter Generalverdacht

Nun ja, fest steht jedenfalls, dass sich die allgemeinen Rahmenbedingungen in den vergangenen Jahren an einigen Stellen doch wesentlich geändert haben – nicht unbedingt zum Vorteil der nachwuchssuchenden Institute. So ist es um den Ruf der Branche sicher nicht ganz so gut bestellt – denn Skandale um Zinsabsprachen, die Finanzkrise, die in breiter Öffentlichkeit geführte Diskussion um Millionenboni und Schlagzeilen über Filialschließungen und Stellenstreichungen haben am Image der ehemaligen Vorzeigebranche doch mächtig gekratzt. Der Bankberater, einst Sinnbild für Seriosität und Glaubwürdigkeit, sieht sich heute vielfach dem Verdacht ausgesetzt, eher kurzfristig provisionsgesteuert zu verkaufen, statt qualitativ hochwertig zum nachhaltigen Nutzen des Kunden zu beraten. Gewerkschafter kritisieren bisweilen, dass Vertriebsdruck, ständige Umstrukturierungsprozesse und kurzfristige Erfolgsorientierung auch keine gute Beratung zulassen, sondern eher Frust und Stress verursachen – bei Kunden und Bankern. Die erst kürzlich veröffentlichten Ergebnisse der „Trust in Professions 2018“-Studie des GfK Vereins passen da ins Bild. Banker und Bankangestellte rangieren im Vertrauensranking der Berufsgruppen unter den Bottom Ten, in bester Gesellschaft mit Schauspielern, TV-Moderatoren, Werbefachleuten und Profisportlern. Nach schöner, heiler Welt hört sich das nicht unbedingt an.

Banken müssen sich schick machen

Und nach einem Berufsfeld, das Nachwuchsakademiker und Schulabgänger kaum mehr nach alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten suchen lässt, genauso wenig. Gut, ganz so pessimistisch wie es sich anhört, muss man jetzt vielleicht auch nicht sein. Denn auch wenn man als bekennender Banker nicht überall gleich donnernden Applaus erwarten darf, als klimpernder Alleinunterhalter muss sich auch niemand verkaufen – übrigens genauso wenig wie seinerzeit der Werber. Fakt aber ist, die Branche ist in Misskredit geraten und hat in den vergangenen Jahren einen enormen Reputationsverlust erlitten – nicht nur bei Kunden. Auch das Renommee der Bank als Arbeitgeber scheint renovierungsbedürftig. Darauf deuten auch die jüngsten Ergebnisse des Trendence Absolventenbarometers 2018 hin. Unter den befragten Studenten der Wirtschaftswissenschaften taucht im Ranking der Top-Arbeitgeber das erste Finanzinstitut, die Deutsche Bank, auf Platz 28 auf, gefolgt von der Deutschen Bundesbank (55). Begehrenswert mutet doch irgendwie anders an. Die letzte DIHK- Ausbildungsumfrage zeigte zudem auch eine steigende Tendenz bei den nicht besetzten Ausbildungsplätzen im Bereich der Banken/Versicherungen. Passend dazu stellte die „Welt“ im März letzten Jahres fest, dass die Zeiten, in denen Einser-Abiturienten in der Bankausbildung eine sichere Karrieregrundlage sahen, wohl vorbei sind. Der Bankkaufmann als Ausbildungsberuf sei ein Auslaufmodell.

Selbst wenn man solchen Prognosen nicht unbedingt folgen will, fest steht doch, die Banken müssen sich bewegen, um im Wettbewerb um den Nachwuchs mit den Top-Arbeitgebern anderer Branchen, mit anderen Instituten, aber auch mit aufstrebenden Fintechs konkurrenzfähig zu bleiben. Wer an Attraktivität gewinnen will, dem hilft allerdings keine oberflächige Kosmetik. Hier geht es ums Eingemachte – etwa um das Auflösen verkrusteter Strukturen, um moderne Arbeitszeitmodelle, zeitgemäße Führungsstile und adäquate Belohnungssysteme.

Virtueller Laufsteg, Bewerber

Auf dem virtuellen Laufsteg

Bewerbung, Recruiting

Die Älteren unter uns können sich vielleicht noch vage erinnern: Der Zeitungskauf und die ausgiebige Lektüre des umfangreichen Stellenmarktes war samstägliche Routine, Zeugnisse mussten dutzendfach kopiert, Portraitfotos im Passbildformat nachbestellt, Unterlagen eingetütet und zur Post gebracht werden. Was vor 20 Jahren vielleicht noch gang und gäbe war, wird vom frischgebackenen Abiturienten oder dem stellensuchenden Jungakademiker von heute nur mitleidig belächelt. Denn auch die Welt der Stellenausschreibung, der Jobsuche und der Bewerbung ist natürlich längst im digitalen Hier und Jetzt angekommen. Auch wenn es vereinzelt immer noch stellenanbietende, analog tickende Unternehmensdinos gibt, die Digitalisierung dominiert doch längst den Prozess. Die Zeiten, in denen die Frage nach der richtigen Farbe der Bewerbungsmappe von „Experten“ zum mitentscheidenden Kriterium bei der Stellenbesetzung stilisiert wurde, sind passe. Genauso, wie auch die unzähligen Stapel papiergewordener Bewerberleben auf den Schreibtischen der Personalsachbearbeiter weitestgehend Geschichte sind.

Eintüten war mal

Wer heute eine Stelle sucht, geht nicht an den Kiosk, sondern ins Netz. Er oder sie legt ein Suchprofil bei einem Stellenportal an, hinterlegt einen Lebenslauf, bestellt den nach persönlichen Präferenzen konfigurierten Jobnewsletter, oder besucht direkt die Website der favorisierten Unternehmen. Nichts einfacher als das und unterdessen alles Routine, so wie sich auch schon einige Bewerbergenerationen längst daran gewöhnt haben, Online-Formulare auf Karriereseiten auszufüllen und Bewerbungsunterlagen in Form einer pdf zu verschicken. Denn laut einer 2016 erschienenen Studie schreiben 90 Prozent der großen deutschen Unternehmen ihre freien Stellen auf der Firmenwebsite aus und sieben von zehn Stellenanzeigen werden auf Jobbörsen im Internet veröffentlicht. Was jenseits der Digitalisierung nach wie vor Gültigkeit hat, sind grundlegende inhaltliche und auch formale Anforderungen an das, was als persönliche Visitenkarte beim zukünftigen Arbeitgeber Eindruck hinterlassen soll.

Gezieltes Netzwerken

Was sich in einigen Bereichen allerdings geändert hat, sind die Verhältnisse auf dem Arbeitsmarkt. Viele Unternehmen setzen in Zeiten eines intensiven Wettbewerbs um Fach- und Nachwuchskräfte schon längst nicht mehr ausschließlich darauf, dass sich die richtigen Bewerber – motiviert durch pfiffige Anzeigen oder hippe Arbeitgebervideos – schon melden werden. Ganz im Gegenteil, sie werden aktiv und machen sich auf die Suche nach ihrem Wunschkandidaten. Und wo genau tun sie das? Natürlich, in sozialen Netzwerken und hier allen voran bei Xing und Linkedin. Denn nirgendwo sonst sind persönliche, besetzungsrelevante Basisinformationen leichter zu bekommen als dort. Schulische Ausbildung, akademischer Hintergrund, berufliche Erfahrungen, Positionen, Funktionen, ehemalige Arbeitgeber, Dauer der Beschäftigungen und, und, und … . Was dem Einen als ergiebiger Pool potenzieller Mitarbeiter willkommen ist, wird von unzähligen Stellensuchenden oder grundsätzlich wechselwilligen Arbeitnehmern gezielt genutzt. Sie legen ein aussagekräftiges Profil an, werden Mitglied in themenspezifischen oder regional fokussierten Gruppen, beteiligen sich rege an Diskussionen, teilen Beiträge, die für andere Experten von Interesse sein könnten und arbeiten intensiv am Aufbau ihres Netzwerkes. Wenn man so will, präsentieren sie sich auf einer Art virtuellem Laufsteg, um von potenziellen Arbeitgebern wahrgenommen und im Idealfall direkt kontaktiert zu werden. Man kommt sich entgegen.

Engagement, das sich lohnen kann

Der Wunsch nach beruflicher Veränderung ist oftmals aber gar nicht die wirklich treibende Kraft hinter dem Einstieg ins Netzwerken. Viele der eifrigen Kontaktknüpfer versprechen sich neue Kundenbeziehungen oder einen gewinnbringenden beruflichen Austausch mit anderen Experten. Für manche ist es sogar nur ein Muss, dabei zu sein, weil das heutzutage eben erwartet wird. Die Ansprache durch einen Personaler oder Headhunter mit anschließendem Sprung auf der Karriereleiter ist dann eher ein gerne mitgenommener Kollateralnutzen.
Wie auch immer die Motivationslage im Einzelnen aussehen mag, es kann sich im Sinne eines beruflichen Fortkommens also durchaus lohnen, das Engagement in einem der genannten sozialen Netzwerke vernünftig zu planen und strategisch anzulegen. Allerdings, sollten erfolgversprechende Bemühungen nicht durch Aktivitäten in anderen Social Media konterkariert werden. Denn es wäre naiv zu glauben, dass ein heute durchaus gängiger Online-Kandidatencheck ausgerechnet Facebook, Twitter und Instagram unberücksichtigt lässt. Wer sich also nicht selber im Wege stehen will, sollte mit privaten Inhalten also ausgesprochen sensibel umgehen.

Köln – irgendwie gut

Allgemein

Die Frage, wo es denn nach dem Studium, nach der Ausbildung oder im Zuge einer beruflichen Neuorientierung hingehen soll, ist tatsächlich von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängig – sicher von den grundlegenden beruflichen Optionen und Perspektiven, nicht zuletzt aber auch von ganz persönlichen Präferenzen. Denn während die einen etwa das beschauliche Landleben schätzen und für den jährlichen Kinobesuch gerne einmal eine längere Anreise in Kauf nehmen, möchten andere das großstädtische Flair einer Metropole auf keinen Fall missen. Im Zweifel ist der Kompromiss die Lösung – wohnen im Grünen, arbeiten in der Stadt. Natürlich ändern sich Prioritäten aber auch im Zeitverlauf, das heißt je nach Lebensabschnitt. Zum Beispiel dann, wenn der sich ankündigende Familiennachwuchs das allabendliche Um-die-Häuser-ziehen zweitrangig erscheinen lässt, oder Amors Pfeil die Richtung vorgibt. Legt man die Ergebnisse des deutschen Städterankings 2017 zugrunde, gewinnen die deutschen Großstädte jedenfalls zunehmend an Attraktivität, darauf weist zumindest ein steigender Wanderungssaldo hin.

Mehr als nur ein Gefühl

Dass Köln im Wettbewerb um die Gunst des Arbeit nehmenden Publikums eine gewichtige Rolle spielt, hat dabei aber nicht nur mit dem vielfach bemühten kölschen Lebensgefühl, dem reichhaltigen kulturellen Angebot und der lebensbejahenden Art der eingeborenen Bevölkerung zu tun. Es ist vielmehr die Mischung aus weichen und harten ökonomischen Faktoren, die die Anziehungskraft der Domstadt ausmacht. Denn die Metropole an Deutschlands längstem Fluss hat sich zu einem der bedeutendsten Wirtschaftszentren im Herzen Europas entwickelt. Sie blickt einerseits auf eine lange Tradition als Handelsstadt und Industriestandort (Chemie, Automobil) zurück, bietet aber auch namhaften Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor (Handel, Versicherungen) und aus Zukunftsbranchen wie der Digitalwirtschaft, der Biotechnologie und den Life-Sciences eine Heimat. Köln ist zudem ein wichtiger Hochschul- und Wissenschaftsstandort mit international angesehenen Forschungseinrichtungen. Während die rund 100.000 Studierenden ihren Teil zum besonderen Flair der Stadt beitragen, entstehen an einer Vielzahl von Schnittstellen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft fortlaufend neue, innovative Arbeitsplätze. Es wundert in diesem Zusammenhang nicht, dass die Kölner selber ihre Wirtschaft und ihre Stadt als Arbeitsort sehr schätzen – laut einer Regionalbefragung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PWC gerade auch wegen der Branchenvielfalt und der Jobangebote.

Im Konzert der Großen

Apropos Attraktivität. Paris, London und Madrid waren bei jungen Menschen schon immer angesagt. Das überrascht jetzt nicht wirklich. Dass nun aber ausgerechnet Köln auf der Beliebtheits-Skala der Generation Y noch vor den drei großen europäischen Hauptstädten liegt, mag auf den ersten Blick dann doch verwundern. Nach einer Untersuchung Forbes & Nestpick, die das amerikanische Wirtschaftsmagazin Forbes in Zusammenarbeit mit dem Wohnungsvermittler „Nestpick“ im vergangenen Jahr durchgeführt hat, landet die rheinische Metropole in einem weltweiten Ranking der attraktivsten Städte für viele überraschend auf einem beachtlichen achten Rang – zwar hinter Berlin (2) und München (3), aber noch vor Hamburg, Frankfurt und sogar Weltstädten wie Tokio oder New York. Bewertet wurden insgesamt 16 Kriterien, die die Lebensqualität vor Ort widerspiegeln sollen. Es hat also offensichtlich etwas, dieses Köln, und das ist nicht nur unter touristischen Aspekten, sondern eben auch im Wettbewerb um junge, gut ausgebildete Fachkräfte ein Faustpfand.

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Diversität als Cahnce

Diversity als Chance

Personalmanagement, Recruiting

Es ist jetzt ziemlich genau eine Dekade her, seitdem Peter Löscher, damals frischgebackener Vorstandschef von Siemens, mit einiger Ernüchterung feststellte, dass sein Unternehmen in Punkte personeller Vielfalt einigen Nachholbedarf hat. „Zu männlich, zu Deutsch, zu farblos“, so sein Urteil. Die Konsequenz: Wenig später wurde mit Jill Lee im Konzern erstmalig ein Chief Diversity Officer installiert. Und auch wenn eine ihrer Kernaufgaben darin bestand, die Karrierechancen von Frauen zu verbessern – der Grundgedanke von Löscher ging deutlich über das durchaus berechtigte Anliegen einer stärkeren Präsenz des weiblichen Geschlechts in Führungspositionen hinaus.

Von Vielfalt profitieren

Diversity Management heißt das Stichwort. Hervorgegangen ist der Diversity-Ansatz ursprünglich aus der US-amerikanischen Bürgerrechts- und Frauenbewegung der 60er-Jahre. Im Fokus standen damals tatsächlich Fragen der Gleichberechtigung und Gleichstellung. Daraus hat sich bis heute ein personalpolitisches Konzept entwickelt, bei dem die Unterschiedlichkeit von Menschen unter dem Blickwinkel der möglichen Chancen und Potenziale betrachtet wird. Unternehmen stellen sich die Frage, wie man einen ökonomischen Nutzen aus einer heterogen zusammengesetzten Belegschaft oder Teamstruktur ziehen kann.

Tatsächlich zeigten sich im Rahmen einer Studie der Unternehmensberatung EY über 65 Prozent der Unternehmen davon überzeugt, dass Diversity Management, d.h. das gezielte Nutzbarmachen von Vielfalt, der eigenen Organisation konkrete Vorteile bringt – insbesondere in Bezug auf Offenheit und Lernfähigkeit. Das klingt plausibel. So können etwa Jüngere vom reichen Erfahrungsschatz ihrer älteren Kollegen profitieren, oder international agierende Unternehmen das kulturelle Wissen ihrer ausländischen Mitarbeiter gewinnbringend nutzen. Sozio-demographische Entwicklungen oder auch die zunehmende Globalisierung unserer Wirtschaft sind hier zwei zentrale treibende Faktoren. So betrachtet ist Diversität also nicht nur Ausdruck eines gesellschaftlichen oder politischen Willens, sondern schlichtweg die Konsequenz aus rationalen, ökonomischen Überlegungen.

Personalmanagement in der Verantwortung

Klar ist, Diversity Management muss in den Köpfen der Unternehmensführung anfangen. Denn nur wenn ganz oben, im Top-Management, Heterogenität nicht mehr als problembehaftet betrachtet, sondern als Chance und Notwendigkeit begriffen wird, kann die kulturelle Basis für ein fruchtbares Miteinander unterschiedlichster Individuen geschaffen werden. Die Aufgabe von HR ist es dann nicht nur, die personalpolitischen Instrumente für eine möglichst reibungslose Integration diverser Mitarbeiter zu etablieren. Es gilt im Zweifel auch, sich von stereotypen Mustern bei der Personalauswahl zu lösen. Vielleicht lassen sich neue Perspektiven und innovative Produkte ja besser dann entwickeln, wenn vielfältige berufliche Erfahrungen und Biographien in einem Team zusammenkommen. Heterogenität kann hier ein Schlüssel zu einer besseren Problemlösungsfähigkeit sein. In diesem Zusammenhang lohnt es dann auch schon mal, im Rahmen des Recruitings selber aktiv zu werden. Denn der ein oder andere vielversprechende Kandidat hat das eigene Unternehmen als potenziellen Arbeitgeber möglicherweise gar nicht im Mind Set.

Viel Luft nach oben

Diversity Management steckt in Deutschland trotz aller Fortschritte und Einsichten immer noch in den Kinderschuhen. Laut EY-Studie haben zwei Drittel der Unternehmen keine diesbezüglichen Maßnahmen umgesetzt und nur rund ein Fünftel plant solche für die Zukunft. Fast schon ernüchternd sind auch die in diesem Frühjahr veröffentlichten Analyse-Ergebnisse der Deutsch-Schwedischen Allbright-Stiftung. Nicht nur, dass in den untersuchten Vorständen der an der Frankfurter Börse notierten Unternehmen Frauen mit einem Anteil von sieben Prozent deutlich unterrepräsentiert waren. Die männlichen Vorstandsmitglieder glichen sich hinsichtlich Alter, Herkunft und Ausbildung frappierend, sie waren nahezu identisch. Der Grund: Vorstandspositionen werden nach dem Prinzip der größtmöglichen Ähnlichkeit besetzt – die Gremien reproduzieren sich gewissermaßen selber. Die Studie spricht an dieser Stelle von ausgeprägten Monokulturen. Von Vielfalt bleibt das alles also noch weit entfernt.

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Chief Digital Officer

Der CDO: Alleskönner erwünscht

Personalauswahl, Personalmanagement

Die Digitalisierung bleibt für unsere Wirtschaft absehbar eines der zentralen Themen. Eine erfolgreiche Transformation von Unternehmen ins digitale Zeitalter wird gemeinhin als ein wesentlicher Faktor für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit gesehen. Und ganz offensichtlich gibt es hier auch noch eine ganze Menge zu tun, vor allem im Mittelstand. Das zumindest legt eine im vergangenen Jahr im Auftrag der KfW Bankengruppe veröffentlichten Studie: Digitalisierung im Mittelstandnahe. Während demzufolge nur rund 20 Prozent der befragten Unternehmen über eine Strategie verfügen, gibt es bei einem großen Teil sogar noch Ausbaupotenzial auf eher grundlegenden Stufen der Digitalisierung. Auch die Experten von McKinsey sehen den wirtschaftlichen Nutzen der Digitalisierung in Deutschland bei weitem noch nicht ausgeschöpft.

Optimale Besetzung gesucht

Um die Herausforderungen der Transformation zu meistern, bedarf es also einiger Anstrengungen – vor allen Dingen braucht es aber Personal, das die richtigen Weichen stellt. Laut einer 2016 durchgeführten Umfrage des Branchenverbandes Bitkom ist die Digitalisierung in kleineren Unternehmen überwiegend Chefsache. Bei den großen liegt die Verantwortung mehrheitlich in den Händen des IT-Leiters beziehungsweise des CIO. Ob die allerdings wirklich die optimale Besetzung sind, ist fraglich – insbesondere deshalb, weil sie doch einen eher technischen Fokus haben und ihnen in der Regel auch der unmittelbare Zugang zur Geschäftsführung fehlt. Letzteres ist angesichts der strategischen und bereichsübergreifenden Relevanz der Aufgabe aber zweifellos ein ganz zentraler Faktor. „Die Digitalisierung muss in der Unternehmensspitze verankert und zentral koordiniert werden“, fordert deshalb auch Bitkom-Hauptgeschäftsführer Dr. Bernhard Rohleder.

Der CDO soll es richten

Einige Unternehmen sind dem auch schon konsequent gefolgt und haben auf der Führungsebene des Unternehmens einen Chief Digital Officer, kurz CDO, installiert. Seine zentrale Aufgabe besteht darin, eine Digitalisierungsstrategie zu entwickeln und deren Umsetzung im Unternehmen zentral zu steuern. Was sich einfach anhört, setzt allerdings ein vergleichsweise komplexes fachliches und persönlichkeitsbezogenes Kandidatenprofil voraus. Idealerweise bringt der Stelleninhaber in spe nicht nur betriebswirtschaftliches Wissen mit, sondern natürlich auch ein fundiertes Maß an informationstechnologischem Know-how. Zudem hat er bereits umfangreiche berufliche Erfahrungen gesammelt. Er hat den Blick für kreative Lösungen, weiß sich durchzusetzen, und ist in der Lage, Veränderungsprozesse mit großer Sensibilität und kommunikativem Geschick zu vermitteln. Gesucht wird also eine Art „eierlegende Wollmilchsau“.

Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Während die Besetzung entsprechender Positionen im Einzelfall also durchaus eine Herausforderung sein kann, hängt der Erfolg des CDO in der Konsequenz aber entscheidend davon ab, wie er in der Organisation tatsächlich verankert ist. „Für uns ist interessant, dass mit dem CDO eine Position geschaffen wird, die die digitale Transformation in den Unternehmen vorantreiben soll, aber gleichzeitig Ressourcen nur zögerlich bereitgestellt werden“, stellt etwa Christian Gärtner fest. Der BWL-Professor hat sich mit seinen Kollegen der Quadriga Hochschule Berlin im Rahmen einer kürzlich erschienenen Studie: Chief Digital Officer mit dem noch jungen Berufsfeld beschäftigt. Unter dem Strich kommen die Autoren zu dem Schluss, dass „die eher knappe Ressourcenausstattung kaum zur Relevanz der Stelle passt.“ Während also einerseits die Erwartungen an den Stelleninhaber groß sind, hinkt die personelle und budgetäre Ausstattung vielfach hinterher. So werden aus Hoffnungsträgern, die das Unternehmen in die digitale Zukunft führen sollen, im Zweifel schnell Papiertiger ohne große Wirkung. Auch hier gibt es also offensichtlich noch Nachholbedarf.

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Speed Dating im Recruitment

Ruckzuck ausgewählt – Speed Dating im Recruitment

Allgemein, Recruiting

Noch eben das Haar richten, das Outfit checken und dann im Kopf noch einmal alle möglichen Szenarien durchspielen. Was kommt an, was gebe ich von mir Preis? Kann ich sie oder ihn überzeugen? Aber auch, was möchte ich von meinem Gegenüber in Erfahrung bringen? Was kann er oder sie mir bieten? Sind wir uns sympathisch? Fragen über Fragen, die den Adrenalinspiegel  steigen lassen und eine gewisse Nervosität verursachen. Es bleibt eben eine spannende Sache, das erste Date – aber nicht nur dann, wenn es im Privaten auf Partnersuche geht. Von einer vergleichbaren Gefühlslage werden wohl auch Bewerber berichten können, die sich nach erfolgreichem Meistern der ersten Auswahlrunde in der Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch befinden.

Kennenlernen im Minutentakt

Und tatsächlich gibt es ja einige Parallelen zwischen Liebes- und Arbeitswelt. Man will gefallen, sich von seiner besten Seite zeigen und prüfen, ob man zueinander passt. Im Idealfall mündet das erste Kennenlernen dann in einer dauerhaften Beziehung – als Lebenspartnerschaft, oder eben in Form eines unbefristeten Arbeitsverhältnisses. Und seit Längerem schon hat sich im Recruitment auch ein Verfahren etabliert, das seinen eigentlichen Ursprung im Bereich der Partnersuche hat, das Speed Dating. Die Idee ist einfach. Partnersuchende Menschen finden sich an einem Ort zusammen und haben die Möglichkeit, sich gegenseitig kennenzulernen. Viel Zeit bleibt allerdings nicht. Nach einem maximal zehnminütigen Tête-à-Tête, ertönt ein Signal, das die Teilnehmer auffordert, zum nächsten Kandidaten zu wechseln. Gleichzeitig notiert jeder Einzelne, ob er oder sie sein gerade verabschiedetes Gegenüber noch einmal treffen möchte oder nicht.

Verfahren auf den Kopf gestellt

Die Grundprinzipien des Speed-Dating werden heute in unterschiedlichsten Zusammenhängen eingesetzt, zum Meinungsaustausch auf Kongressen, bei der Wohnungsvergabe oder eben bei der   Jobsuche beziehungsweise beim Recruiting. Genau genommen wird hier der übliche Gang der Dinge auf den Kopf gestellt. Denn vor einem persönlichen Kennenlernen steht im Bewerbungsprozess normalerweise die Zusendung der Bewerbungsunterlagen. Anschreiben. Lebenslauf und Zeugnisse werden dann zu ersten Selektionskriterien. Nur wer diese Einstiegshürde genommen hat, darf sich über die Einladung zu einem Gespräch freuen. Beim Job-Speed Dating steht die direkte Begegnung zwischen stellenanbietendem Unternehmen und Jobsuchendem am Anfang. Wenn es zwischen beiden passt, werden Unterlagen im Detail geprüft und man kommt sich im Rahmen eines zweiten, dann auch intensiveren Gesprächs an anderer Stelle näher. Nicht nur die Agentur für Arbeit organisiert Veranstaltungen dieser Art, auch Unternehmen wie die Deutsche Bahn, Springer oder Rewe. Der Vorteil liegt auf der Hand, innerhalb eines überschaubaren Zeitfensters haben Personalverantwortliche oder Abteilungsleiter auf unkomplizierte Art und Weise unmittelbaren Kontakt zu einer großen Anzahl von Kandidaten.

Mit Persönlichkeit punkten

Die Frage aber lautet: Sind denn wenige Minuten eigentlich nicht viel zu kurz, um sich wirklich ein umfassendes Bild von einer Person zu machen? Natürlich, aber es geht ja auch nicht um eine Adhoc-Entscheidung über den Abschluss eines Arbeitsvertrages, sondern um einen ersten Auswahlschritt. Und insbesondere dann, wenn es bei einer zu besetzenden Stelle in einem hohen Maße auf kommunikative Fähigkeiten, ein souveränes, sicheres Auftreten und grundlegende soziale Fertigkeiten ankommt, sind einige Minuten Face-to-Face im Zweifel aussagekräftiger, als schriftliche Unterlagen. Eine Chance bietet sich hier deshalb gerade auch für Stellensuchende, die aufgrund ihrer Noten oder wegen eines nicht ganz so stromlinienförmigen Lebenslaufes im Normalfall wenig Aussicht auf ein Weiterkommen gehabt hätten. Können sie durch ihr Auftreten und ihre Persönlichkeit punkten, öffnen sich gegebenenfalls Türen, die ansonsten verschlossen geblieben wären. In solchen Fällen kann man dann wohl zurecht von einer Win-Win-Situation sprechen. Wenn ein Unternehmen ein Speed Dating-Event durchführt oder nutzt, muss das aber nicht zwangsläufig bedeuten, dass sich das Einstellungsverfahren in Gänze beschleunigt. Im Zweifel schließen sich hier nämlich auch noch weitere Gespräche und Verfahren an. Der Fokus ist bei dieser Variante des Erstkontakts eben ein anderer.

Im Übrigen – auch im Online-Bereich stand die Suche nach der großen Liebe Pate für Entwicklungen im Recruitment. Denn das Prinzip der Smartphone Dating-App Tinder hat Schule gemacht.  Bei „Tinder for Jobs“ werden Stellensuchenden auf der Basis ihrer Social-Media-Profile und ausgewählter Suchkriterien vermeintlich passende Jobs vorgeschlagen. Kommt ein Angebot infrage, signalisiert der Suchende mit einem Rechtswisch auf dem Handy-Display sein Interesse. Ein anonymisiertes Profil landet beim ausschreibenden Unternehmen und im Idealfall kommt es zum „Match“. Der Kandidat kann sich bewerben. Willkommen im Zeitalter des Recruitment 4.0.

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Digitalisierung der Wirtschaft

HR im Zeitalter Vierpunktnull

Personalmanagement

Der Countdown läuft – die Tage des noch nicht ganz hinter uns liegenden Jahres sind gezählt. Und das ist traditionell die Zeit für ein Resümee, oder aber für eine kleine Vorschau auf das, was uns im kommenden Jahr mutmaßlich erwartet. Während der Blick voraus einerseits ein Stück weit Raum für Spekulationen bietet, gibt es andererseits auch Themen, die nicht nur für 2017, sondern darüber hinaus als gesetzt betrachtet werden können. Die Digitalisierung unserer Wirtschafts- und Arbeitswelt ist – und da braucht es keine prophetischen Fähigkeiten – ganz sicher eines davon. Der Übergang von analoger zu digitaler Technik verläuft seit Jahren mit einer ausgesprochen hohen Dynamik, ob im Privaten, in der Freizeit oder im beruflichen Umfeld. Vor diesem Hintergrund sind Unternehmen aufgefordert, nicht nur ihre Prozesse, sondern im Zweifel auch ihr Geschäftsmodelle in Gänze zu hinterfragen.

HR als Gegenstand digitaler Transformation

Es liegt auf der Hand, dass in diesem Kontext auch HR auf den Prüfstand gestellt wird. Im Kern geht es darum, Bestehendes – Prozesse, Abläufe, Entscheidungsgrundlagen und Kommunikationsroutinen – mit den Möglichkeiten, aber auch Erfordernissen der „neuen“ digitalen Welt abzugleichen. HR wird an dieser Stelle selbst zum Gegenstand des digitalen Wandels. Die Bandbreite des grundsätzlich Denk- und Machbaren, ist dabei ausgesprochen vielfältig. Sie reicht vom digitalisierten internen Informationsaustausch, über die Nutzung von Social Media im Rahmen des Active Sourcing bis hin zum weitestgehend datenbasierten Human Ressource Management. Letzteres basiert auf dem Grundgedanken, dass sich HR die heute verfügbaren Datenvolumina systematisch und strukturiert bei der Entscheidungsfindung zu Nutze macht. Dabei geht es dann im Zweifel auch nicht mehr nur um Personalstammdaten oder externe Arbeitsmarktdaten, sondern um automatisch generierte Informationen zum Mitarbeiterverhalten. Denn wir alle hinterlassen vielfältige Datenspuren nicht nur in der privaten digitalisierten Welt, sondern auch als Mitarbeiter in der Folge beruflicher Aktivitäten – etwa beim Verschicken von Mails, beim Abruf von Dokumenten oder beim Besuch von Internetseiten. Spätestens hier geht es bei der Datennutzung dann aber nicht mehr um eine Frage des technisch Machbaren, sondern des ethisch Vertretbaren.

Wo auch immer der Weg im Einzelfall hinführt, ganz offensichtlich besteht in puncto Digitalisierung von HR Nachholbedarf. Darauf deuten zumindest die Ergebnisse einer Studie hin, die von der Unternehmensberatung Promerit durchgeführt wurde. Demnach haben sich zwar schon über die Hälfte der befragten HR-Abteilungen auf den Weg gemacht, aber gerade bei der Digitalisierung der eigenen Prozesse gibt es doch wohl noch einigermaßen Luft nach oben.

HR als Gestalter des Wandels

Während die Digitalisierung also auch den Kern des HR-Geschäfts tangiert, spielt das Personalmanagement bei der Transformation von Unternehmen in die digitale Welt von morgen grundsätzlich eine ganz zentrale Rolle – Kompetenzentwicklung heißt das Schlüsselwort. Denn motivierte und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter werden an dieser Stelle zum erfolgskritischen Faktor. Dies gilt umso mehr, als dass die Informationstechnik immer weiter in Berufe und Tätigkeitsfelder eindringt, die bislang nicht unbedingt durch eine besonders hohe IT-Affinität aufgefallen sind.

So hat auch eine im September dieses Jahres vorgestellte Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) gezeigt, dass erfolgreiche Unternehmen im digitalen Wandel auf den Personalbereich als wichtigen strategischen Partner setzen. Entscheidend ist den Befragungsergebnissen zufolge eine Abstimmung zwischen Personal- und Fachbereichen sowie die Umsetzung passgenauer Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung.

Unternehmen sind nicht zuletzt auch deswegen in besonderem Maße auf eine kontinuierliche Fort- und Weiterbildung ihrer Belegschaft angewiesen, weil das Angebot entsprechend qualifizierter Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt perspektivisch eher noch knapper wird.

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IT-Nachwuchs präferiert sanften Einstieg

Allgemein

IT-Nachwuchskräfte gehören ohne Zweifel zu den gefragtesten Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt – kein Wunder, die Branche boomt seit Jahren und der Bedarf an gut ausgebildeten Fachkräften wird mit fortschreitender Digitalisierung unserer Wirtschaft auch in den kommenden Jahren eher zu-, als abnehmen.

Was aber erwarten angehende Absolventen, Young Professionals und Auszubildende bei ihrem Berufseinstieg von ihrem zukünftigen Arbeitgeber. Dieser Frage ist die Online-Plattform „get in IT“ in Zusammenarbeit mit der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig im Rahmen einer Neuauflage ihrer „get started“-Studie nachgegangen.

Fachliche Entwicklungsmöglichkeiten hoch geschätzt

Zunächst einmal sind sich die Befragten ihrer vorteilhaften Ausgangsposition auf dem Arbeitsmarkt wohl durchaus bewusst, denn 90 Prozent von ihnen schätzen ihre Chancen auf einen Einstiegsjob als gut oder sehr gut ein. Den jüngsten Studienergebnissen zufolge, legen sie neben einer ansprechenden Vergütung und einer unbefristeten Beschäftigung auch weiterhin größten Wert darauf, sich fachlich entwickeln und weiterbilden zu können. Für rund 62 Prozent der Studienteilnehmer ist diese Möglichkeit für die Arbeitgeberattraktivität von besonderer Bedeutung. Und die Aussicht, als profilierter Experte an innovativen Projekten zu arbeiten, hat für die jungen IT`ler dabei ganz offensichtlich auch eine weitaus größere Anziehungskraft, als eine in Aussicht gestellte Position als Führungskraft mit Disziplinarverantwortung.

Einarbeitung statt frühe Projektverantwortung

Das, was sich Studierende und Azubis beim Start ins Berufsleben darüber hinaus wünschen, ist eine fundierte, zielorientierte Einarbeitung und im Idealfall eine umfassende Betreuung durch einen persönlichen Ansprechpartner und Mentor. Man könnte auch sagen, der IT-Nachwuchs will ein Stück weit an die Hand genommen werden, wenn es nach Unihörsaal, Klausuren und Seminararbeiten endlich in die Praxis geht. Der Sprung ins kalte Wasser, mit einer frühzeitigen Übernahme von Projektverantwortung, ist demnach nicht unbedingt seine Sache. Das gilt schon eher für Young Professionals, die ihrerseits allerdings auch die Vorteile einer sukzessiven Einführung in die Praxis zu schätzen wissen.

Der Wunsch nach einem eher sanften Übergang in die Arbeitswelt könnte man als Ausdruck einer gewissen Verunsicherung interpretieren – und diese scheint auch nicht gänzlich aus der Luft gegriffen zu sein. Denn Unternehmen vermissen bei Absolventen bisweilen tatsächlich das notwendige Rüstzeug für einen geschmeidigen Einstieg in die Projektarbeit, ungeachtet dessen, dass natürlich niemand davon ausgeht, dass Berufseinsteiger schon wirklich alles wissen müssen. Es geht dabei allerdings nicht nur um IT-spezifisches Fachwissen, sondern auch um Soft Skills, das heißt um Fertigkeiten wie Kommunikations- und Teamfähigkeit, Selbstorganisation, Zeitmanagement oder die Fähigkeit, sich in neue Zusammenhänge und Themen einzuarbeiten.

Onboarding als Wettbewerbsfaktor

Während Universitäten seit der Bologna-Reform mehr oder weniger erfolgreich daran arbeiten, das Studium in Richtung einer verbesserten Praxisrelevanz zu verbessern und an Studenten appelliert wird, sich auch eigenverantwortlich um ihre Employability zu kümmern, müssen sich Unternehmen mit vakanten IT-Stellen der Arbeitsmarktrealität stellen. Und die sieht nun einmal so aus, dass IT-Nachwuchskräfte nicht mehr reihenweise Schlange stehen, um einen von wenigen heißbegehrten Jobs zu bekommen. Im Gegenteil, Unternehmen stehen im Wettbewerb um die besten Köpfe. Sie müssen sich um den Nachwuchs bemühen, wenn sie offene Stellen adäquat besetzen wollen.

Legt man die aktuellen Studienergebnisse zugrunde, sind hier solche Arbeitgeber einen Schritt voraus, die beim Recruiting in besonderem Maße auf fachspezifische Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten verweisen können. Vor diesem Hintergrund scheint zudem ein Blick auf die betriebliche Praxis bei der Integration neuer Mitarbeiter lohnenswert. Denn dort, wo ein strukturiertes Onboarding mit einer intensiven Einarbeitung und internen Nachqualifizierungen den Start erleichtern, verschaffen sich Unternehmen im Zweifel einen entscheidenden Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt. Da gilt es, aus der Not eine Tugend zu machen.

Viele kleine und mittlere Unternehmen haben in diesem Punkt das Nachsehen, weil sie sich solche post-universitären Trainingsrefugien schlichtweg nicht leisten können. Sie brauchen Kandidaten die den Sprung ins kalte Wasser eben nicht scheuen und bereit sind, in relativ kurzer Zeit Verantwortung zu übernehmen. Im Zweifel schöpfen sie ihren Wettbewerbsvorteil aber aus ganz anderen Faktoren wie etwa Familienfreundlichkeit, Home Office oder flexiblen Arbeitszeiten. Denn diese Aspekte haben laut „get started“-Studie deutlich an Bedeutung gewonnen.

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