„Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Dieses, dem griechischen Philosophen Heraklit zugeschriebene, Zitat ist in seinem Kern heute wohl aktueller denn je. Das gilt auch und gerade mit Blick auf die Wirtschaft. Unternehmen müssen mit der hohen Dynamik des technologischen Fortschritts mithalten, Antworten auf immer kürzere Innovationszyklen finden und nicht zuletzt auch den sich immer wieder ändernden rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen Rechnung tragen. Gefragt sind an dieser Stelle Wachsamkeit, Schnelligkeit und Flexibilität. Und genau hier setzt das Konzept vom agilen Unternehmen an, dessen Grundgedanken ihren Ursprung in iterativen Projetmanagementmodellen der Softwareentwicklung haben.
Wandlungsfähigkeit in dynamischen Zeiten
Agilität bedeutet in diesem Zusammenhang zunächst einmal nichts anderes, als dass Unternehmen in der Lage sind, sich auch bei einer hohen Umfelddynamik und Unsicherheit jederzeit an veränderte Bedingungen anzupassen. Basis dessen sind vor allem flexible Strukturen mit interdisziplinär zusammengesetzten Teams, die weitestgehend selbstorganisiert, mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung arbeiten. Das heißt, die Weiterentwicklung eines Unternehmens in Richtung einer größeren Agilität ist immer mit strukturellen und prozessualen Anpassungen, in der Regel auch mit grundlegenden kulturellen Veränderungen verbunden. Mit dem bloßen Abbau von Hierarchien ist deshalb noch nicht viel gewonnen, das Personal muss bei solch substanziellen Prozessen immer frühzeitig mit ins Boot geholt werden. Der unternehmerische Wandel gehört moderiert und kommuniziert, denn eine weitgehende Neugestaltung der Zusammenarbeit ist auch mit spezifischen Rollenerwartungen in Richtung Mitarbeiter und Führungskräfte verbunden. Ob ein agiles Unternehmensmodell letztlich erfolgreich etabliert werden kann, hängt deshalb ganz entscheidend davon ab, ob es dem Personalmanagement gelingt, dafür die richtigen Grundlagen zu schaffen.
Agile Unternehmen brauchen agile Mitarbeiter
Agilität im Unternehmen erfordert Personal, das sich mit der spezifischen Form der Zusammenarbeit identifiziert und diese erst mit Leben füllt. Der agile Mitarbeiter hat Spaß daran, interdisziplinär und in engem Austausch mit Kollegen zusammenzuarbeiten, er braucht dabei keine enge Führung und ist motiviert eigenverantwortlich und selbstbestimmt zu arbeiten. Er bringt sich gerne ein, ist interessiert, neugierig und schätzt die kreativen Entfaltungsmöglichkeiten von flexiblen Netzwerken. Er versprüht Unternehmergeist. Sicher, ein Ideal – aber HR ist angehalten, Mitarbeiter in diese Richtung zu entwickeln. Bei der Neubesetzung von Stellen sind es gleichzeitig genau diese Attribute, die neben fachlichen Qualifikationen eine entscheidende Rolle spielen sollten. Kandidaten, für die Sicherheit, feste Strukturen und Routinen wichtig sind, dürften für Unternehmen, die sich Agilität auf die Fahnen geschrieben haben, nicht unbedingt die Idealbesetzung sein.
Führung muss loslassen können
In gleichem Maße gilt das aber auch für Führungskräfte, die ein hierarchisch geprägtes, auf disziplinarischer Macht und formalisierten Prozessen beruhendes Verständnis von Führung haben. Denn wenn Agilität eines sicher nicht braucht, dann sind das eine enge Reglementierung und Standardisierung. Ganz im Gegenteil. Führungskräfte in agilen Unternehmen müssen ein Stück weit loslassen können, um Mitarbeitern und Teams den notwendigen Freiraum für die zeitnahe Erarbeitung kreativer Lösungsansätze zu gewähren. Sie sollten sie dazu ermutigen, Verantwortung zu übernehmen und initiativ zu werden – im Übrigen auch dann, wenn eine spärliche Informationslage eine detaillierte Risikoanalyse einmal unmöglich macht und das Fehlerrisiko erhöht. Dieses „Empowerment“ der Mitarbeiter, das heißt, das Übertragen von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen ist eines der zentralen Elemente agiler Organisationen.
Führungskräfte sind damit Schlüsselfiguren bei der Frage, ob aus der Vision vom agilen Unternehmen auch tatsächlich gelebte Realität wird. Denn sie haben entscheidenden Einfluss darauf, ob die Möglichkeiten und Chancen flexibler Strukturen in der Konsequenz auch genutzt werden.
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